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“Fair Play ai tornelli”, ovvero, il modello tedesco in salsa Garibaldi Red.

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Fulham FC turnstiles
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Oggi il NEP, prendendo spunto dalla protesta messa in scena da 1.000 tifosi del Borussia Dortmund usciti dall settore ospiti dello stadio dopo soli 10 minuti dall’inizio di Amburgo-Borussia, rapidamente seguiti da quasi tutti i gialloneri viaggianti, per protestare contro l’aumento del biglietto per la mitica curva sud del Westfalenstadion a 19 euro (molto meno di quanto non si paghi un biglietto per assistere alle partite di Championship), fa alcune considerazioni sulla sostenibilità, per il tifoso medio, del modello inglese, che riportiamo di seguito, dal momento che ci paiono di qualche interesse.

I tifosi del Borussia hanno protestato per dover aver dovuto pagare 19 euro (più o meno 15,40 sterline) il privilegio di assistere, dalla curva, alle partite della loro squadra nella Bundesliga. 15 sterline, appunto, è il punto oltre il quale il tifoso di calcio tedesco pensa di star pagando troppo, il punto raggiunto il quale comincia a dire “quando è troppo è troppo”, e passa alle vie di fatto.

È meno della metà di quanto i tifosi del Nottingham Forest hanno dovuto pagare per poter assistere, dalla curva, alla partita della loro squadra a Elland Road: il club dello Yorkshire ha fatto pagare 34 sterline i biglietti dei tifosi ospiti. Per amor di equanimità, bisogna ricordare che il NFFC farà pagare ai tifosi delle due curve 32 euro per poter assistere al derby di domenica tra i Reds e i Rams.

L’intenzione non è quella di criticare Leeds United e Forest, dal momento che i loro prezzi per le curve sono tutt’altro che i più cari della Championship. Anzi, diciamo che sono i prezzi medi della seconda divisione.

E bisogna ricordare che, solo tre giorni dopo la partita con il Derby County, ai tifosi di casa costerà 12 sterline in meno guardare il Forest affrontare in casa il Blackburn Rovers. In più, presentando il biglietto della partita con il Derby County, i tifosi del Forest potranno assistere alla parità con lo sconto ulteriore di 15 sterline.

Un tifoso del Forest ci ha scritto, di recente, di aver deciso di andare a vedere la partita che vedeva opposti Alfreton Town e Luton. L’Alfreton è un grande piccolo club, che ha ottenuto risultati meravigliosi, negli ultimi anni, ma il costo del biglietto era di 18 sterline, più di un biglietto di Bundesliga: ormai, costa di più guardare il calcio non-Leagued in Inghilterra di quanto non costi assistere a una partita di una delle tre maggiori leghe europee. È chiaro che c’è qualcosa che non va.

Un’altra cosa che non va è che un genitore, per portare un ragazzino a vedere il Forest a Leeds, avrebbe dovuto spendere, solo di biglietti, 70 sterline, senza contare il viaggio, i viveri e tutto. Non parliamo di una coppia di genitori con due bambini: 150 sterline di biglietti, senza alcuna riduzione. Il punto non è voler puntare un dito accusatore contro questo o quel club, il punto è che i tifosi inglesi, anche se non hanno raggiunto il punto di esasperazione che ha scatenato la protesta dei tifosi del Dortmund, stanno cominciando a protestare, ma a farlo con i piedi. Io mi trovo nella fortunata condizione di poter vedere il calcio tutte le settimane per lavoro, Ma, se non lo fossi, sceglierei le partite alle quali andare con molta attenzione e cautela, e non sono il solo a pensarla così.

Nella scorsa tribolatissima stagione il pubblico al City Ground scese solo due volte sotto le 20.000 presenze: la prima fu nel boxing day match contro il Cardiff City, la seconda fu la partita contro Millwall, in marzo, nel punto più basso dellas ragione del Forest, invischiato pienamente nella lotta per non retrocedere.

Quest’anno, nonostante il senso di ottimismo generato dall’arrivo di nuovi, ambiziosi proprietari, nonostante l’acquisto di 11 ottimi giocatori, nonostante l’ingaggio di un manager amato, e che cerca di giocare come il Forest dovrebbe cercare di giocare, il pubblico è tutt’altro che tornato a affollare le tribune del City Ground: la media delle presenze è di 600 unità inferiore rispetto al totale dell’anno scorso, un numero sul quale è difficile fare ragionamenti seri, ma già alla sesta giornata c’è stata una partita con meno di 20.000 presenze, quella interna contro il Charlton Arhletic.

Ci si può ben chiedere quale sarebbe stato il riscontro del pubblico senza le speranze ingenerate dalla nuova proprietà.

Tutto questo si va a inserire in uno scenario nel quale ci saranno regole di Fair Play Finanziario (FFP) sempre più stringenti di stagione in stagione, grazie alle quali il denaro che un club riesce a generare con la sua attività sportiva, soprattutto quello ai tornelli, sarà sempre più importante: quest’anno il Forest, presumibilmente, facendo due conti, perderà 12 milioni di sterline. A partire dal biennio 2105-17, i club di Championship potranno perdere al massimo 5 milioni l’anno, se non vorranno incorrere in sanzioni o nel blocco dei trasferimenti.

Ogni penny generato dalle tribune sarà più importante che mai, né mai sarà stato più importante il giusto bilanciamento tra numero di spettatori e costo del biglietto, tanto più che i club calcistici prima o poi dovranno rendersi conto che stanno cominciando a avere a che fare con persone per molte delle quali spendere poco è diventato un elemento importante della vita quotidiana. I tempi sono feroci. Per molti, il calcio diventerà una tentazione alla quale cedere occasionalmente, piuttosto che l’appuntamento fisso del sabato pomeriggio.

D’altronde, se il calcio tedesco può essere sano finanziariamente — e tenere in attivo un club qualificato per la Champions’ League — con dei biglietti di 15 sterline, non si vede perché questo non sia possibile anche qui da noi. il FFP avrà impatto sugli spogliatoi di tutta la nazione, nei prossimi anni, perché tutte le squadre cominceranno a chiedersi se davvero valga la pena di spendere 10.000 sterline a settimana per un vecchio spompato, piuttosto che dare un’opportunità a un ragazzino che giochi per un quinto di quella cifra.

Ma il FPF dovrà avere un effetto anche al botteghino. Se tutti i club di Championship faranno pagare i biglietti 20 sterline, non sembra troppo ingenuo pensare che questo potrebbe portare affluenze molto maggiori. E, con qualche soldo di più in tasca, gli spettatori spenderanno più volentieri per una birra, per un panino o per un programma.

Se gestita nel modo giusto, non è detto che un’operazione di riduzione drastica del prezzo dei biglietti porti a una diminuzione degli introiti, anzi. Quello che è certo è che se le cose continuano così, magari i tifosi inglesi non usciranno tutti insieme all’improvviso come hanno fatto quelli tedeschi, ma, certamente, smetteranno di entrare.

Certo, è un’analisi frettolosa, che non tiene conto delle enormi differenze, in termini di cultura e di scenario, tra Germania e Inghilterra: differenze che consentono là di avere società sane, anche se magari non fortissime, e qua società fortissime ma al limite (a volte anche oltre) la soglia della bancarotta. Per esempio, in Germania non è mai avvenuto lo scempio delle terraces, perpetrato in Inghilterra utilizzando anche i metodi da Stato dittatoriale venuti alla luce recentemente, riguardo al caso Hillsborough.

Per esempio, in Germania, dove le società non possono andare in rosso, nessun petrol o gas-magnate investirebbe mai, dal momento che non potrebbe farse nulla che un buon manager stipendiato non possa già fare: incentivare i vivai, portare più pubblico e limitare gli stipendi; anzi, probabilmente lo farebbe molto peggio di un buon manager: rendere un campionato inattraente per i magnati (e ciò sia detto da un tifoso di una squadra che è stata appena acquistata da un magnate) non può che far bene al movimento calcistico di quel Paese.

Infine, la necessità, per le squadre inglesi che devono vendere il loro prodotto alle televisioni di tutto il mondo, di essere competitive ai massimi livelli mondiali, dove si trovano a avere a che fare con quattro o cinque squadre (in tendenziale aumento) che del FPF proprio se ne sbattono le palle.

E non sono nemmeno convinto che l’adozione pedissequa del modello tedesco (ritorno alle terraces, distribuzione equa degli utili televisivi, obbligo di attivo di bilancio, sviluppo dei vivai) possa essere verosimile, nel calcio inglese, molto più povero, dal punto di visto tecnico e delle risorse umane, di quelli spagnolo e tedesco: ho letto di recente un articolo sulla crisi della nazionale dei Tre Leoni, che dava, tra gli altri, questi numeri: Allenatori inglesi in possesso della licenza UEFA B: 2.769. Allenatori spagnoli in possesso della licenza UEFA B: 23.995. Allenatori tedeschi in possesso della licenza UEFA B: 34.790.

Mi sembrano numeri impressionanti, che testimoniano come, per riportare in auge il calcio inglese (non le squadre di vertice, naturalmente, che sono inglesi come è francese il PSG, e molto meno di quanto non siano spagnole il Barça e il Real) occorra un’azione molto profonda.

Ma, intanto, riavvicinare le squadre alle loro comunità di appartenenza sarebbe senz’altro un grande passo in avanti.

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Il mercato della Championship in numeri

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Money and football
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Chi segue questo blog sa che mi interessano molto i numeri, l’aspetto economico e finanziario sotteso alla gestione di un club calcistico. Non è da oggi che i soldi sono uno dei fattori più importanti nella vita di una squadra di calcio; anzi, sono sempre stato il fattore più importante. La differenza tra oggi e ieri è che ieri poteva ancora verificarsi il miracolo occasionale e quasi inconsapevole di una grande squadra che nasceva quasi per caso, o perché, per incredibile fortuna, un gruppo di ragazzi di talento crescevano tutti insieme nello stesso quartiere o nella stessa città (penso al Celtic a cavallo tra gli anni ’60 e ’70, e all’Ajax di Cruijff, due squadre i cui giocatori erano quasi tutti nati a meno di 15 chilometri dallo stadio), o perché un manager particolarmente abile riusciva a fare le nozze con i fichi secchi, a individuare giocatori di talento a poco prezzo o a supplire con la sua abilità tattica alle carenze tecniche dei suoi giocatori: e qui i casi che mi vengono in mente sono, soprattutto, il Forest di Brian Clough e il Borussia Moenchengladbach di Udo Lattek degli anni ’70.

Ora miracoli come quelli non sono più possibili, essenzialmente, per tre motivi:

  • La possibilità che un giovane talento sfugga dalle maglie delle reti tese dalle grandi squadre in tutto il mondo è bassa. Da questo punto di vista, i margini di manovra dei piccoli club sono scesi di molto, rispetto all’era pre-Premier League. È molto più facile, anzi, che le giovanili delle grandi squadre vadano in “overbooking”, acquistino, cioè, giovani di belle speranze ben oltre le necessità di ricambio della prima squadra, togliendo, così, a ragazzi promettenti la possibilità di maturare in ambienti che li valorizzino e in cui possano giocare molto. Il caso di Bamford, passato dalle giovanili del Forest a quelle del Chelsea, e ivi dispersosi, è esemplare.
  • La forbice tra gli ingaggi delle grandi squadre e quelli delle piccole è enormemente aumentata, e, anche grazie alla legge Bosman, è diventato impensabile che un giocatore davvero bravo stazioni al di fuori del circuito della Champions League dopo l’anno del suo lancio definitivo. Negli anni ’60 e ’70, Cruijff giocò nella relativamente piccola Ajax per nove anni, prima di cedere alle lusinghe del Barcellona; al giorno d’oggi, un giocatore olandese di quel livello partirebbe per la Spagna o per l’Inghilterra dopo un anno, se non dopo sei mesi. Inoltre, la rottura completa delle frontiere ha reso il mercato davvero globale, rendendo impossibile trattenere i giocatori forti non solo alle squadre minori dei campionati di punta, ma anche alle squadre forti delle Nazioni e dei campionati meno attraenti per le TV.
  • I miracoli di Nottingham e di Moenchengladbach (ma anche quelli di Bruges e di Malmoe, squadre arrivate, comunque sia, alla finale di Coppa dei Campioni) erano dovuti all’esistenza di un tessuto economico sottostante molto florido, che riusciva a sostenere, con le sue risorse, le necessità economiche (non basse, ma nemmeno alte come ora) di una squadra di vertice, e ne determinava le fortune. Non a caso, il calcio in Europa è cresciuto nelle città industriali (Milano, Torino, Liverpool, Manchester, Monaco, Saint Etienne, il bacino della Ruhr) e non nelle grandi capitali amministrative (Roma, Londra, Parigi, Mosca, Berlino). Le eccezioni, Madrid e Lisbona, sono dovute alla presenza, in quei Paesi, di regimi fascisti interessati a dirottare risorse economiche e politiche su Real e Benfica, per motivi di prestigio nazionale. Ora contano solo i soldi che ha il proprietario, mentre il contesto economico e sociale di cui la squadra è espressione è una variabile del tutto irrilevante: la crescita del calcio nelle grandi Capitali europee, infatti, è conseguenza della discesa in campo dei grandi Tycoon dell’energia, interessati, esattamente come i dittatori fascisti, a sedi di prestigio per dare visibilità al loro impegno. Il pubblico è molto più importante come cornice televisiva che come fonte di reddito, tanto che trasferirsi in uno stadio più piccolo, che garantisca punte inferiori di incassi ma fornisca una cornice spettacolare migliore, è, spesso, un vantaggio: Juventus docet. Se ci pensate, una squadra di una regione ricchissima che porta 80.000 persone a ogni partita allo stadio, come il Borussia Dortmund, è economicamente molto meno potente di una squadra di una regione depressa con uno stadio da 15.000 posti sempre mezzo vuoto, come l’Amzhi.

Certo, nulla vieta che un miliardario cinese prima o poi cerchi di riportare il Luton Town in finale di FA Cup, ma, se ci riuscisse, tipo investendo negli Hatters 1.978 milioni di sterline, sarebbe sempre un fenomeno attinente alla psicopatologia della ricchezza, non un miracolo tecnico o esistenziale come lo furono il Forest di Clough o l’Ajax di Michels-Kovacs.

Vabbè, esaurita la filippica iniziale, vediamo, dunque, un po’ di cifre della transfer window di Championship, appena conclusasi.

Un piccolo inquadramento economico sulla nostra lega preferita: la Championship è un campionato che guadagna tanto, va detto subito; ha un buon ritorno di pubblico (è il quarto campionato d’Europa per spettatori dopo Bundesliga, Liga e EPL, dal momento che ha recentemente superato la Serie A e la Ligue One), ha un buon ritorno di sponsorizzazioni, e la sua finestra di mercato, come vedremo, si chiude sempre, storicamente, in attivo; inoltre, l’anno scorso è stato attivato un meccanismo di ridistribuzione dalla PL (i cosiddetti solidarity payments) del proventi televisivi nazionali e europei della serie maggiore che ha portato, la scorsa stagione, a un aumento delle entrate totali fino a 423 milioni di sterline (+4% rispetto all’anno precedente).

Però non è un campionato florido. I 423 milioni di sterline vanno via, per il 90%, in stipendi di giocatori, e, in più, ci sono tutte le altre spese. Per esempio, i Club di Championship, la scorsa stagione, hanno speso, in totale, 18,7 milioni di sterline in commissioni per gli agenti, quasi un milione a testa!

La perdita operativa consolidata della Lega, l’anno scorso, è stata, infatti, di 130 milioni di sterline, mentre la perdita pre-tax è stata di 189 milioni di sterline. Una situazione al limite della sostenibilità (il debito totale della Football League — quindi Championship, League One e League Two è di 1 miliardo di sterline!), che ha portato il direttivo dei Club della Championship a deliberare, come petizione di principio, l’adozione di una forma particolare di Financial Fair Play basato, essenzialmente, su una forma di contenimento dei salari, che aiuti, se non a rientrare, almeno a rendere la situazione finanziaria un po’ meno drammatica.

Si tratta, appunto, di una formulazione di principio le cui modalità di attuazione sono ancora da definire, anche perché rimane il grande nodo dei club retrocessi dalla EPL: siccome la massima serie non ha nulla del genere, la conseguenza sarebbe che un club retrocesso in Championship quasi certamente non avrebbe i requisiti per disputare i campionati della Football League; d’altronde, una disciplina transitoria per i club retrocessi non sarebbe equa, anche perché, spesso, come insegnano gli ultimi anni, sono proprio i club provenienti dalla massima serie a dare i maggiori problemi. In attesa di queste norme, il debito complessivo della FL aumenta, e, con questa tendenza, tra dieci anni sarà di 2 miliardi di sterline, oltre ogni possibilità di recupero.

Detto questo, guardiamo alcune cifre dell’ultimo mercato (fonte transfermarkt):

  • I club di Championship hanno speso, in totale, £75.138.800, e hanno ricevuto £83.793.600, il terzo maggior introito degli ultimi dieci anni.
  • Il profitto fatto dalla divisione, dunque, è stato di £8.654.800.
  • La Championship ha sempre avuto un mercato in attivo a partire dal 2004-05, l’anno in cui ha preso la nuova denominazione.
  • Il saldo attivo totale di mercato della Championship, a partire dal 2004-05, è stato di circa 372 milioni di sterline.
  • Ogni club ha speso, mediamente, £3.207.783, mentre ha incassato, mediamente, £3.491.400. il ricavo medio per club è stato, dunque, di £283.617.
  • In realtà, solo 10 club su 24, in totale, hanno avuto una finestra di mercato in attivo. Il club che ha avuto il maggiore saldo di mercato è stato il Wolverhampton W, con +£15.500.000.
  • Gli altri club che hanno avuto un attivo di mercato sono stati Birmingham City (+5,2m), Blackpool (+114.000), Boro (+1,4m), B&HA (+1m), Watford (+3,5m, grazie alla politica di prestiti gratuiti intra-gruppo), Burnley (+5,5m), Leeds (+1,9m), Palace (+2,5m), Huddersfield (+5,8m).
  • Il Barnsley ha operato solo con cessioni e acquisti a titolo gratuito, mentre il Forest ha perso 2,6m di sterline, escluso l’acquisto di Billy Sharp, preso per una cifra di entità non nota. Questo, perché tutti gli abbandoni sono stati a titolo gratuito di giocatori in scadenza di contratto, a parte quello di Chris Gunter, pagato da Reading £2.640.000.
  • La perdita maggiore l’ha avuta il Cardiff City, con -9,5m, mentre la spesa complessiva maggiore l’ha fatta il Blackburn Rovers, con 14m, di cui quasi 9 solo per Jordan Rhodes, che, con il suo prezzo di 8.880.000 sterline, è stato anche il giocatore più costoso della lega.
  • L’incasso maggiore l’ha totalizzato sempre il Wolverhampton W, e penso che non sia un dato sorprendente, con £26.796.000.
  • La lega dalla quale sono arrivati più giocatori è la EPL: dalla massima serie, infatti, sono scesi ben 62 giocatori, molti di più di quelli passati da una squadra di Championship all’altra (45). Dalla League One sono arrivati 45 giocatori, e dalla League Two ne sono arrivati 23.
  • Dalle leghe straniere sono arrivati 60 giocatori; di questi 60, 13 sono finiti al Watford, 10 dei quali dall’Udinese.
  • Dalla Championship sono finiti in EPL 34 giocatori. Il più costoso di questi è stato Steven Fletcher, passato dai Wolves al Sunderland per £14m, il secondo trasferimento più costoso di tutti i tempi dalla seconda alla prima divisione del calcio inglese, dopo quello di Darren Bent, passato dal Charlton agli Spurs per £22m.
  • In uscita, la lega più popolare è la League One, con 62 partenze, mentre 40 giocatori sono finiti in League Two.
  • Il club che ha registrato più arrivi è stato il Watford, con 17, mentre quelli con più partenze sono stati i Blackburn Rovers, i Bolton Wanderers e Sheffield Wed, con 14 ciascuno.
  • Il Boro ha ottenuto la sua quarta stagione attiva di fila, mentre il Leicester City è la squadra che ha la più lunga striscia negativa, con tre.

Spero che sia un articolo interessante, in attesa del commento agli highlights della partita di ieri, nei quali andrà visto e rivisto, soprattutto, il meraviglioso passaggio di Coxie per il pareggio di Dex, davvero una roba alla Xavi.

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Storie di Championship: il ragazzo del Burundi

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Forse il calcio inglese non avrà più l’attrattiva e la forza che aveva qualche anno fa, ma è sempre capace di produrre storie memorabili, per fortuna di chi, come me, cercando di scriverci modestamente sopra. Una di queste, mi viene segnalata dal bel blog di Paul Fletcher, commentatore della BBC opportunamente attento anche a quanto avviene nella Football League. È un’occasione — come ogni tanto capiterà, d’ora in poi — per distoglierci un po’ dal nostro Forest e per vedere quello che gli succede intorno in quella che rimane, secondo me, la lega più affascinante di tutto il calcio britannico, e una delle più affascinanti del mondo (almeno, finché non la abbandoneremo, possibilmente dalla parte giusta).

È la storia di Gael Bigirimana, un ragazzo del Burundi, arrivato in Inghilterra attraverso alterne vicende, un po’ come abbiamo visto essere avvenuto per Elokobi, che ha realizzato il suo sogno di giocare in una squadra professionistica.

Secondo quanto racconta l’aneddotica, un undicenne piccolo e smilzo stava tornando a casa con una bottiglia di latte nella sua nuova città, Coventry, quando, dopo aver fatto una deviazione per far prima, si trovò di fronte all’Accademia degli Sky Blues, e, dopo essere rimasto a guardare per un po’ i ragazzini che giocavano, chiese con inglese molto approssimativo a un coach dello staff di poter provare anche lui a dare due calci al pallone. L’allenatore, tra il sorpreso e il divertito, gli disse che non potevano mica far giocare tutti i ragazzini che venivano lì a chiederlo, e che bisognava prima essere visionati da uno scout, come tutti gli altri. Gael lasciò al signore — che gli promise che sarebbero venuti a vederlo — l’indirizzo della sua scuola, e cominciò a correre a casa, totalmente giubilante ma senza dimenticarsi della sua bottiglia di latte.

In quel momento, sentì un vocione che lo richiamava: “Ehi, ragazzino, vieni qui!”.

Gael ha raccontato alla BBC che cosa gli disse il coach: “Mi chiesero se io avessi già l’equipaggiamento da gioco, scarpe, parastinchi e tutto, io gli dissi di sì, perché avevo paura che se no mi avrebbero mandato via, ma in realtà non avevo nulla. Il signore che mi aveva richiamato mi disse che era stato colpito dalla mia velocità ma in realtà stavo solo facendo un po’ di jogging”.

“Il giorno dopo mi fecero fare una prova. Orma la stagione era quasi finita, ma mi presero per la stagione successiva. Fu una specie di miracolo”.

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Miracolo o no, sette anni più tardi quel ragazzino avrebbe vinto il Football League Championship Apprentice of the Year, dopo aver giocato per 21 volte nella squadra, e nonostante il fatto che poi il Coventry City alla fine sia retrocesso in League One.

Ha fatto il suo debutto in prima squadra già a agosto, nella sconfitta interna contro il Leicester City, e è diventato subito un po’ un oggetto di culto tra i tifosi dei Celesti, con una serie di prestazioni piene di cuore e di sapienza tecnica come centrocampista centrale; alla fine della stagione, arriverà a totalizzare 18 presenze nella prima squadra, 16 in campionato, 1 in FA Cup e una in Coppa di Lega.

Andy Thorn, il manager del CCFC, ha detto di lui: “Ha un grande tocco, e dimostra molta più maturità dell’età che ha. Si è subito assunto grandi responsabilità”.

Giocare centrocampista centrale in una squadra in lotta della salvezza, però, è lavoro duro, forse troppo duro per l’ancora acerbo Gael, e il livello delle sue prestazioni va calando. Bigirimana non gioca più in prima squadra a partire da gennaio, nel match contro il Southampton, ma anche così, con le sue 26 presenze in prima squadra, si è già fatto un nome sufficiente nella Lega per essere richiesto in prestito dal Burnley.

Bigirimana stesso ha preso con molta filosofia il suo ritorno nella selezione giovanile del Coventry City: “Il calcio è fatto soprattutto di delusioni, penso, ma ognuna di esse deve portarti a essere un giocatore migliore. Inoltre, la squadra giovanile era in corsa per il titolo di Lega, quando sono tornato, e è stato bellissimo dare una mano ai miei amici per raggiungere questo traguardo”.

Questo atteggiamento pieno di ottimismo e così privo di egoismo è uno dei motivi per i quali Gael è diventato una figura carismatica tra i suoi compagni del CCFC U18. Nella sua intervista alla BBC, citata prima, ha detto che una delle cose che vorrebbe correggere, tra le altre, è l’assoluta mancanza di egoismo sotto porta. Qualche volta, nel corso della stagione, ha fatto arrabbiare i suoi allenatori per aver passato la palla a un compagno invece di prendere tiri abbastanza facili. Nelle sue dichiarazioni alla Rete pubblica inglese, infatti, non c’è mai un accenno al desiderio di ottenere un risultato o un riconoscimento personale, ma i suoi voti e le sue speranze sono sempre rivolte alla squadra nel suo complesso.

Si è offerto volontario per il Provveditorato di Coventry per andare in giro per le scuole a parlare con i ragazzini della sua storia, e non dubito che abbia fatto salire qualche lacrima anche agli occhi degli scafatissimi scolaretti inglesi, perché quella di Gael è davvero una storia da Hollywood.

Bigirimana è un rifugiato dalla guerra che ha sconvolto il Burundi, e è arrivato in Inghilterra nel 2004. Sua madre è arrivata per prima, e Gael è giunto dopo, insieme al padre, a due fratelli e a una sorellina. A Bujumbura, la capitale del Burundi, Gael giocava già a calcio, ogni volta che poteva, almeno, a piedi nudi per la strada, secondo la più trita iconografia del calcio africano. Prima di arrivare in Inghilterra, è passato per l’Uganda, dove, per la prima volta, ha provato un paio di scarpette da calcio e ha giocato in una squadra organizzata.

Quando è entrato nell’accademia del Coventry, dopo poche sedute di allenamento gli allenatori l’hanno subito spostato in una classe di età più avanzata, perché i suoi pari età non costituivano, per lui, una sfida tanto stimolante da permettergli di crescere come giocatore. Era chiaro a tutti che il ragazzino del Burundi era un calciatore dotato, divertente e divertito dal gioco del calcio, in grado di giocare con una libertà e una spensieratezza che lo facevano amare da tutti quelli che giocavano con lui. La cosa più importante, però, è che a queste qualità si unisce una grande etica del lavoro.

“La sua determinazione nell’ottenere quello cui aspira si traduce in un grandissimo impegno: é sempre il primo a arrivare al campo, e è sempre l’ultimo a uscire”, dice il manager dell’accademia del Coventry City, Gregor Rioch.

Bigirimana è profondamente religioso, e crede che tutti gli avvenimenti della sua vita siano guidati dalla superiore volontà di Dio, e siano stati un’occasione per diventare più forte. Questa convinzione aumenta la sua determinazione a superare ogni ostacolo che si frappone tra lui e quello che vuole ottenere.

Non trascura nemmeno la scuola, anzi, durante la stagione ha lavorato molto con i responsabili dell’educazione dell’Accademia del Coventry, con sessioni supplementari al giovedì pomeriggio per recuperare quello che gli impegni della prima squadra gli facevano perdere. È la stessa determinazione che gli ha consentito di ottenere il titolo di Apprentice of the Year, e che, senza dubbi, lo sosterrà nel suo percorso verso una carriera di successo.

Thorn ha dichiarato che Bigirimana può avere un “grande futuro nel gioco”, e ha aggiunto: “La storia di Gael è meravigliosa, e dimostra che cosa si può ottenere con il giusto impegno, con la giusta etica del lavoro e con la giusta dedizione”.

Quando Bigirimana è uscito dagli uffici della Lega a Londra, il sabato sera che ha ottenuto il premio, il sorriso stampato sulla sua faccia era un invito a scommettere che non sarà certo stato l’ultimo.

Come succede, sempre più spesso e, soprattutto, sempre più presto, pochi giorni fa il ragazzino burundiano ha fatto il salto dal suo Coventry City al grande calcio inglese: ha firmato, infatti, un contratto di cinque anni con il Newcastle United, dopo che le Gazze hanno versato ai Celesti una cifra “undisclosed”, come dicono i giornalisti inglesi in questo caso, ma che si dovrebbe aggirare nell’intorno tra il mezzo milione e il milione di sterline, e è stato affidato alle mani, speriamo sapienti di Willie Donachie e del grande Pete Beardsley, responsabili della Developement Squad del club Tynesider.

Gael ha già fatto il debutto in prima squadra, in amichevole, contro il Chemnitz FC, entrando in campo al 66° minuto.

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La leggenda del Forest – Parte prima: Da Eastville a Madrid – Capitolo primo: il 1974-75

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Per festeggiare il “nuovo corso” e, insieme, dare radici solide al nostro futuro, che oggi appare un po’ meno fosco di ieri, per non parlare di come si poteva pensarlo dopo la morte di Nigel Doughty, comincerò una serie di post che traccino la storia del Forest dall’anno in cui Brian Clough prese in mano la squadra ai giorni nostri. Terrò come base per la narrazione l’ottimo Nottingham Forest: Brian Clough and His Legacy – A Complete Record 1975 – 2010, di Pete Attaway, una vera e propria bibbia di dati e di date, con tutte le partite del trentacinquennio con formazioni e reti, ma integrerò il suo racconto con divagazioni e ricordi personali. Voglio dire, cercherò di integrarlo, naturalmente.
Partiamo dalla stagione 1974-75: annus horribilis della vita di Brian Clough, cominciato con la prospettiva di una straordinaria avventura nazionale e europea alla guida del Leeds United, e finito nella palude della parte bassa della seconda divisione, alla guida del Nottingham Forest. Ma, come dicono i saggi, la qualità di un giorno va giudicata alla sera: e, in questo primo post, potremo solo e a malapena scrutare i primi chiarori dell’aurora.

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Il Forest cominciò la stagione 1974-75 con una qual certa fiducia, dopo aver chiuso la precedente stagione al sesto posto della allora Seconda Divisione, e il manager, Allan Brown, si sentì di promettere solennemente che, dopo tre anni, l’esilio della squadra dalla massima serie sarebbe terminato.

La stagione estiva aveva visto la cessione del talismanico cecchino Duncan McKenzie, una mossa forse inevitabile, alla luce dei 28 gol messi a segno nella stagione precedente; inevitabile e inaspettatamente lucrosa, visto che lo spatascio di £240.000 mollate per un giocatore che aveva avuto solo una brevissima esperienza di calcio di vertice quando era ancora un U20 sorprese non pochi operatori.

Una spiegazione della generosità degli acquirenti poteva essere ritrovata nel fatto che il manager che l’aveva fortemente voluto era stato proprio Brian Clough, il manager della più potente squadra d’Inghilterra, l’uomo che stava tentando di riforgiare il Leeds United a sua immagine e somiglianza.

Voglio dire, non so quanto voi conosciate della storia del Forest, ma non penso di rovinarvi la sorpresa anticipandovi che Brian Clough avrà poi modo di farsi perdonare dai tifosi Reds per questo sgarbo.

McKenzie, prodotto della fertile accademia del Forest — un giocatore che sapeva essere alternativamente o anche contemporaneamente un problema insolubile e ingestibile per le difese avversarie (non spessissimo, a dire il vero) e per i suoi compagni di squadra (molto più di sovente) — fu presentato ai giornalisti e ai tifosi dello Yorkshire insieme agli altri due acquisti del nuovo gaffer: John McGovern e John O’ Hare.

Caso più unico che raro nella storia del calcio, penso, fu il fatto che lo stesso manager avrebbe ricomprato questo stesso duo e l’avrebbe presentato a altri giornalisti e a altri tifosi ben prima che la stagione 74-75 fosse terminata.

Voglio dire, quando uno spettacolo funziona…

Al Leeds, McKenzie, una volta che si fu liberato dalla palla al piede costituita dal fatto di essere un “acquisto di Clough”, cosa che lo aveva automaticamente reso, dopo i famosi 44 giorni e la burrascosa separazione, una specie di vassoio di porchetta al banchetto di Bar Mitzvà per chiunque fosse solo lontanamente interessato o appassionato al Leeds Utd, fece, tutto sommato, abbastanza bene con i Bianchi dello Yorkshire: vi passò, infatti, due degli anni più fruttuosi e felici della sua molto altalenante carriera e si vide anche una finale di Coppa dei Campioni, seppur solo dalla panchina.

Allan Brown decise che forse non era il caso di precipitarsi a sostituire McKenzie al centro dell’attacco, e preferì concentrarsi su quello che gli pareva il vero problema della squadra: la fragilità della difesa.

Questo settore che poteva vantare, tra i Reds (anche se pochi, a dire il vero, andavano in giro a bullarsene con gli amici, soprattutto se tifosi del Derby, visto che i Rams erano troppo occupati, quell’anno, a vincere il campionato di prima divisione), Bob “Sammy” Chapman, difensore scarno di tecnica e di fronzoli, una vera e propria bandiera del club, visto che aveva esordito in prima squadra nel 1964, a 17 anni e 5 mesi, cosa che faceva di lui il più giovane esordiente del Forest di tutti i tempi, e due altri giocatori certo meno affidabili del Chap: John Cottam, un mezzo zozzone molto soggetto a infortuni, che dopo aver lasciato il calcio diventò sergente di Scotland Yard e, per un certo periodo, allenatore della squadra di calcio della Metropolitan Police, e Dave Serella, non più che discreto difensore, che ora, tra l’altro, fa il lattaio. Serella è passato alla storia per due motivi: per essere stato votato dai tifosi come l’autore del più bell’autogol della storia della squadra, e per essere stato uno dei due giocatori che, durante una partita di coppa a St James Park, proprio nella stagione precedente rispetto a quella che stiamo raccontando ora, dovette riparare negli spogliatoi un po’ malmesso, perché il pubblico di casa, inferocito per vari motivi, invase il campo quasi appositamente per picchiarlo.

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Anzi, questo, forse, è un episodio che merita di essere ricordato con più di un accenno, visto che anche quella partita fa parte del folklore riguardante la nostra squadra; facciamolo andando a pescare il racconto che di quella partita ha John Tudor, un magpie purosangue, che si confessa in un blog dedicato alle Gazze:

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Tuffiamoci nel racconto del folle turno di coppa contro il Forest, nel 1974. John Tudor aveva segnato il destino del “match that never was”, una partita che fu cancellata totalmente dagli annali della FA, perché i tifosi Geordie, invasero, inferociti, il campo di gioco St James Park. La distanza temporale e geografica non ha ottuso la memoria di Tudor riguardo all’episodio più controverso della galoppata del Newcastle Utd verso la finale di coppa del 1974.

Accadde nel sesto turno, quando al Nottingham Forest fu sorteggiato un viaggio al St James, dove trovò a aspettarlo 54.500 spettatori.

Ma la partita si mise subito piuttosto male: era già il secondo tempo, il Forest stava già vincendo 2-1, quando l’arbitro assegnò un rigore ai Reds per un fallo di David Craig sul sempre pericoloso Duncan McKenzie, e mandò pure il difensore a farsi una doccia anticipata. Ci furono gigantesche proteste da parte delle Gazze, e, quando gli animi si furono un po’ calmati, George Lyall segnò dal dischetto. Il destino del Newcastle apparve segnato. In quel momento, i tifosi della Leazes End [l’attuale Sir John Hall Stand] invasero il campo, dando la caccia soprattutto a Serella e a McKenzie, che furono colpiti anche da qualche pugno e da qualche calcio; l’arbitro decise di far rientrare le squadre negli spogliatoi per un ulteriore intervallo, per medicare i giocatori e per permettere ai poliziotti di liberare totalmente il terreno di gioco .

John Tudor: “Beh, inutile nascondercelo… non avremmo mai vinto la partita se i tifosi non fossero entrati in campo, e se l’arbitro, Gordon Kew, non ci avesse in tutta fretta fatto rientrare negli spogliatoi. Eravamo sotto 1-3, e in 10 contro 11. Ma, peggio di tutto, proprio non riuscivamo a giocare, perché Bob Chapman e David Serella stavano facendo una partita mostruosa, là dietro. Io e Mal [Malcom Macdonald, uno dei più forti e discontinui centravanti del calcio inglese degli anni ’70] non avevamo tirato manco un calcio al pallone, perché non ce ne avevano fatto arrivare nemmeno uno. Terry Hibbitt, che era il nostro miglior passatore, stava passando una giornata di merda, e, inoltre, il duo difensivo del Forest chiudeva gli spazi con una velocità tale che non c’era proprio campo con il quale lavorare.

Nel tunnel i giocatori del Forest ci presero per il culo, e anche durante l’intervallo forzato potevamo sentire dall’altra parte del muro la loro esultanza, che pensavano di aver già vinto la partita; mentre nel nostro spogliatoio si potevano sentire le gocce di sudore che cadevano per terra. Finché Joe Harvey non si scosse e non ci chiese che cazzo avessimo intenzione di fare. Decidemmo di giocarci il tutto per tutto, e di buttarci in avanti come forsennati, tanto, non c’era nulla da perdere.

L’esultanza che sentivamo dal loro spogliatoio significava che la loro concentrazione era andata a farsi benedire, pensavano che il lavoro fosse finito, e, in effetti, dopo quell’intervallo l’intensità di gioco del loro centrocampo calò di brutto.

Lo United ruppe quasi subito l’inerzia della partita: il portiere del Forest affondò in maniera assurda SuperMac sulla battuta di un corner, e Terry McDermott segnò il rigore. Pochi minuti dopo, Hibby tirò un cross basso e teso dalla fascia sinistra, io mi tuffai parallelo al terreno, a un paio di piedi da terra, e segnai di testa il pareggio. Poi, nel recupero, fui io a crossare, Mal fece da torre, e Bob Mercur era lì a segnare il più assurdo dei 4-3″ [Era in fuorigioco, bastardo. Dillo].

La FA, però, annullò la partita, e ordinò la ripetizione del match in campo neutro. Fu scelto il Goodison Park, dove la partita finì 0-0. Il Newcastle vinse 1-0 nei supplementari il terzo replay, giocato sempre a Everton, grazie a un gol del solito Macdonald, che stabilì in quella stagione un record per aver segnato in ogni round della FA Cup, dal terzo turno alla finale, e i bianconeri arrivarono in semifinale.

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In quell’ormai mitico pomeriggio, 23 tifosi furono trasportati in ospedale con ferite serie, 103 furono medicati nell’infermeria dello stadio, e una quarantina furono tratti in arresto. Bisogna sottolineare il fatto che entrambi i manager, richiesti dall’arbitro durante l’intervallo forzato, furono d’accordo nel riprendere la partita al termine degli scontri, cosa che impedì al Committee speciale della FA che esaminò la vicenda di dare partita vinta al Forest, e che avrebbe impedito anche la sua ripetizione, ottenuta dal Forest, che poi aveva fatto ricorso, solo grazie a una deroga speciale della FA: un esempio di calcio di altri tempi, più rude e violento di quello attuale, ma anche più aperto e leale.

Va ricordato, infine, che uno dei protagonisti della partita fu Frank Clark, nostro attuale presidente, allora difensore in forza alle gazze di Newcastle (che, tra parentesi, in finale furono letteralmente massacrate dal Liverpool).

Prima o poi, racconteremo più approfonditamente il mitico Newcastle Outrage.

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Ma torniamo a noi, e al nostro 1974-75, che se no, di storia in storia, si fa notte.

Dicevamo, appunto, che il buon Allan Brown, dopo aver venduto McKenzie a Cloughie, pensò bene di rinforzare la difesa, prima di pensare a un sostituto per Minis, come Duncan McKenzie era chiamato dai tifosi Reds. Allie ruppe il salvadanaio per portare al City Ground David Jones dal Bournemouth, un centrale-laterale sinistro che non doveva essere proprio un fenomenillo, visto che la rete non ne porta traccia, e la voce di Wiki a lui relativa è solo un link che langue intonso da anni.

Per quanto riguarda l’attacco, la stagione cominciò con i compiti offensivi divisi tra due punte giramondo e non proprio fenomenali, Neil Martin (uno scozzese coraggiosissimo che aveva contribuito, due anni prima, a portare il Coventry in Coppa UEFA) e John Galley (che aveva fatto molto bene nei cinque anni passati al Bristol City), che si alternavano là davanti con Ian Bowyer, il futuro eroe di Colonia, una vera e propria leggenda del Forest cui dedicheremo preso un post apposito.

In ottobre, Brown aggiunse al pacchetto offensivo Barry Butlin, scuola Derby County, una specie di centroboa proveniente dal Luton Town, che aveva un record, con gli Hatter, di un gol ogni due partite; inoltre, il manager scozzese rinforzò ulteriormente la difesa con il terzino sinistro Paddy Greenwood, da Barnsley, un bravo e, come vedremo, sfortunato difensore.

Così, con la fine di ottobre, tutto il denaro proveniente dalla vendita di McKenzie era stato speso.

Via via che il Forest scivolava verso la cosiddetta parte destra della classifica, appariva sempre più chiaro, con matematica e cristallina precisione, il fatto che il Forest con McKenzie era più forte del Forest senza McKenzie e con Jones, Butlin e Greenwood. Anche Bowyer, venuto da Orient nella stagione precedente e reduce da un bellissimo campionato, senza McKenzie appariva l’ombra di sé stesso; inoltre, per complicare le cose, il tipo di gioco messo in atto dal Forest sembrava non poter tirar fuori da Butlin il meglio di sé, un meglio consistente quasi esclusivamente in un buon gioco aereo.

La chicca di quella prima parte della stagione fu, forse, il bel pareggio per 2-2 a Old Trafford, ottenuto a settembre: ebbene sì, anche il Man United si fece un passaggio in seconda divisione, quell’anno lì, anche se risalì immediatamente. Ma la squadra non riusciva a trovare alcuna continuità di risultati e di gioco: vittoria, pareggio, sconfitta, pareggio, vittoria, sconfitta, sconfitta, pareggio, eccetera eccetera. Le iniziali speranze di promozione cominciarono a sembrare prima forse esagerate, poi sempre più pura farneticante fantasia (quousque tandem abutere, Catilina…), visto che ogni classifica di lega pubblicata dai giornali della domenica vedeva il Forest sempre più schiaffato in posizioni mediobasse. I tifosi e la critica cominciarono a mormorare nei confronti del manager espressioni, diciamo così, di disappunto, visto che, allora, 240.000 sterline erano un sacco di soldi, per una squadra di Seconda Divisione, e che, a giudizio di tutti, quel sacco di soldi lì avrebbe potuto essere speso molto meglio.

Via via che la situazione peggiorava, Brown cominciò pure a andare un po’ via di boccino, nel senso che non sapendo più che pesci prendere per invertire la rotta cominciò a mettere in campo formazioni che sembravano fatte scuotendo dei bussolotti con su i nomi dei giocatori della rosa in un cappello e poi rovesciandoli sul panno del Subbuteo, tanto che le differenze clamorose tra la squadra annunciata nel programma ufficiale e quella effettivamente messa in campo al sabato pomeriggio erano diventate, ormai, l’unico motivo di vera, sincera e sana ilarità per coloro che si ostinavano a recarsi al City Ground.

La qualità della rosa sembrava buona, accanto a giocatori medi di categoria c’erano giocatori di talento, come John Robertson e Martin O’ Neill, che faranno la storia del calcio europeo; ma anche i migliori sembrava che non riuscissero a andar di là da un compitino svolto di malavoglia.

Le uniche sorprese davvero positive vennero da due ragazzi delle giovanili: un portierino, John Middleton, cui fu data un’occasione in prima squadra dopo l’ennesima cazzata del titolare, Dennis Peacock; e un terzino destro con le gambette da ragno, Viv Anderson, il primo giocatore nero a vestire la maglia del Forest, le cui irresistibili discese sulla fascia producevano nei tifosi alterazioni fisiologiche di varia natura, ma sempre associabili a sensazioni positive.

Vabbè, com’è come non è, nella partita del 28 dicembre il Forest perde 2-0 in casa il derby con il Notts County, e Allan Brown viene esonerato. A onor del vero il Forest, pur con una stagione deludente alle spalle, non era in pericolo di vita, visto che galleggiava in tredicesima posizione, e , in questo senso, in un periodo della storia del calcio inglese in cui l’esonero del manager era certo meno frequente di ora, l’allontanamento del tecnico scozzese poteva apparire in qualche modo sorprendente; soprattutto a poche ore dal terzo turno di FA che aveva destinato i Reds a una partita difficile contro il Tottenham Hotspurs in casa; ma tant’è.

La partita di coppa fu condotta dalla panchina da Bill Anderson, coach della prima squadra di lungo corso e traghettatore abituale, in queste circostanze, e fu condotta bene, visto che il Forest impattò 1-1, con un gol di Jones.

Più che alle vicende della partita, però, in quella occasione, i cori dei tifosi furono dedicati alle vicende societarie; in particolare, tra tutti li più gettonato era “We Want Clough”; un coro stimolato anche, evidentemente, dalla memoria di quello che il Maestro di Middlesbrough aveva saputo fare quattordici miglia più a est.

E, incredibilmente, Clough fu quello che ebbero. Tipo come se Benitez, nell’anno del precipitoso esonero patito all’Inter, avesse accettato a febbraio una chiamata dalla Triestina.

Nonostante le molte voci sul fatto che, dopo il molto lucroso esonero dal Leeds, Clough si stesse godendo i suoi ozi tra spiagge e ospitate televisive, il richiamo di un’altra sfida difficile, evidentemente, fu irresistibile, e due giorni dopo la sfida interna con gli Hotspurs Clough si insediò in maniera relativamente tranquilla — per gli standard clougheschi — sulla panchina del Nottingham Forest.

L’effetto fu istantaneo, dal momento che il Forest andò a vincere il replay al White Hart Lane per uno a zero, grazie a un sontuoso colpo di testa di Neil Martin.

Però, l’effetto fu tanto istantaneo quanto di breve durata; questa vittoria rappresentò, infatti, una falsa aurora, dal momento che, nel primo periodo della gestione di Clough, il Forest fece fatica a trovare la vittoria allo stesso modo in cui la faceva durante l’ultima gestione Brown, se non di più.

Il Forest, spo il successo con il THFC, vinse anche la prima partita di Lega giocata sotto il nuovo gaffer, un 1-0 strappato al Craven Cottage; ma poi i Rossi non vinsero più fino a aprile, circa tre mesi più tardi, e poi di nuovo solo un’altra partita nel corso di tutta la stagione, l’ultima giornata in casa contro il WBA.

Aggiungiamoci un’eliminazione in coppa dopo un estenuante quarto turno sempre contro il Fulham: quattro partite al termine delle quali i Cottagers emersero vittoriosi (fu la mitica edizione della FA Cup in cui il Fulham, guidato da un Bobby Moore a fine carriera, arrivò in finale proprio contro il West Ham United, per cui, evidentemente, questo stress, per i bianchi, fu meno deleterio che per noi; tra parentesi, quella fu anche la prima finale di Coppa d’Inghilterra che io vidi).

Il secondo replay di quella sfida infinita, tra l’altro, privò il Forest di Paddy Greenwood, uno dei titolari più efficaci e regolari fino a quel momento, per una gamba rotta. Fu un infortunio terribile, dal quale Greenwood non si riprese mai, e che segnò la fine della sua carriera a alto livello.

Quindi, se i tifosi del Forest si aspettavano una rivoluzione immediata, furono indubbiamente delusi; forse, così come era già avvenuto a Leeds, il rifiuto del suo braccio destro, Peter Taylor, di abbandonare la promettente squadretta che stava costruendo a Brighton (quasi la stessa che poi Alan Mullery portò fino alla prima divisione e alla finale di FA Cup) per unirsi a lui ebbe qualcosa, o molto, a che fare con questo iniziale insuccesso.

Gli unici ingaggi di Clough, in questo periodo, furono Bert Bowery, di cui abbiamo già parlato in questo blog, un grosso e macchinoso attaccante prelevato dalla squadretta locale del Worksop Town, che, però, fece solo un pugno di apparizioni in prima squadra, e la fidatissima coppia di cui abbiamo parlato prima, John McGovern e John O’ Hare, provenienti da un Leeds Utd nel quale, dopo la partenza del loro mentore, erano diventati reietti.

Lo stentato inizio di Clough al Forest diede voce a tutti coloro che non lo volevano alla guida del Forest: in primo luogo, per la sua lunga e gloriosa militanza tra i rivali del Derby Countuy; in secondo luogo per la sua storia di rapporti difficilissimi proprio con la dirigenza del Rams, che gli aveva appioppato la nomea, non del tutto immeritata, di allenatore polemico e irritante. A questo si aggiungevano il suo fallimento nella brevissima esperienza a Brighton, che si era conclusa con le sue dimissioni dopo una sconfitta per 8-2 patita al cospetto del Bristol Rovers, e, infine, tutta la non proprio commendevolevicenda di Leeds: insomma, il partito contrario al nuovo allenatore prese voce, e la velata convinzione che Clough pensasse di valere molto più di quanto in realtà non valeva si fece strada anche tra i tifosi inizialmente più ben disposti, quelli che avevano cantato durante la partita contro gli Hotspurs.

Per fortuna, come detto, il profilo tenuto da Clough nel suo primo anno al Forest fu bassissimo, tanto tranquillo quanto inefficace, senza nessuna delle sue debordanti comparsate televisive, e senza nessuna delle polemiche che sembravano fatte apposta per riempire innumerevoli polliciate di tabloid.

Clough combatteva per tirar fuori il meglio da quello che aveva ereditato, anche se McGovern aveva aggiunto indubbiamente sapienza tattica e tecnica in mezzo al campo, e O’ Hare maggior movimento davanti.

Certi giocatori, come Anderson e Robertson, utilizzati poco e male da Brown, diventarono titolari quasi fissi, mentre altri, come l’ala irlandese Jeremiah Miah Dennehy e il suo compagno di nazionale Martin O’ Neill lo furono meno, e, a un certo punto della stagione, sembrarono quasi di troppo.

A altri ragazzi dell’accademia, come a Jimmy McCann e Tony Woodcock, fu data qualche opportunità in prima squadra verso la fine della stagione per mettersi alla prova, anche se, nel caso del secondo, doveva passare ancora quasi una stagione e mezza prima della sua definitiva consacrazione tra i titolari.

E, in effetti, la cosa più notevole dell’inizio dell’avventura di Clough al Forest è che la squadra non avrebbe subito, nell’immediato, tanti ritocchi: quasi tutti i giocatori che si sarebbero guadagnati la promozione di lì a due anni erano già presenti in squadra; ci voleva solo qualche altro colpo della straordinaria capacità di Clough di gestire gli uomini per far capire a molti dei depressi giocatori del Forest di allora ciò di cui erano davvero capaci.

Clough cominciò il suo regno raccogliendo il Forest al tredicesimo posto, e concluse la sua prima stagione in sedicesima posizione. I tifosi più impazienti protestarono, quelli più avveduti si ricordarono che era successa esattamente la stessa cosa nel primo anno di Clough al Derby County, anch’esso preso in seconda divisione. Poi, era venuta la promozione, la vittoria del campionato inglese e la semifinale di Coppa dei Campioni. I tifosi più scettici obiettarono che sì, che era vero, ma che i successi di Derby erano stati ottenuti da Clough e da Taylor, e che il secondo stava ancora lì, in Terza Divisione, a accudire la nidiata del Brighton.

Diamo, di seguito, la classifica finale di quell’anno; le colonne dopo quella con il nome ella squadra rappresentano, da sinistra a destra, le partite giocate, il coefficiente reti, i punti (2 punti per la vittoria), il risultato di quella squadra contro il Forest al City Ground e il risultato di quella squadra contro il Forest in casa..

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P GA Pt Res Res
1 Manchester United 42 2.20 61 L0-1 D2-2
2 Aston Villa 42 2.47 58 L2-3 L0-3
3 Norwich City 42 1.57 53 L1-3 L0-3
4 Sunderland 42 1.86 51 D1-1 D0-0
5 Bristol City 42 1.42 50 D0-0 L0-1
6 West Bromwich Albion 42 1.29 45 W2-1 W1-0
7 Blackpool 42 1.15 45 D0-0 D0-0
8 Hull City 42 0.76 44 W4-0 W3-1
9 Fulham 42 1.13 42 D1-1 W1-0
10 Bolton Wanderers 42 1.10 42 L2-3 L0-2
11 Oxford United 42 0.80 42 L1-2 D1-1
12 Leyton Orient 42 0.72 42 D2-2 D1-1
13 Southampton 42 0.98 41 D0-0 W1-0
14 Notts County 42 0.83 40 L0-2 D2-2
15 York City 42 0.93 38 W2-1 D1-1
16 Nottingham Forest 42 0.78 38
17 Portsmouth 42 0.81 37 L1-2 L0-2
18 Oldham Athletic 42 0.83 35 W1-0 L0-2
19 Bristol Rovers 42 0.66 35 W1-0 L2-4
20 Millwall 42 0.79 32 W2-1 L0-3
21 Cardiff City 42 0.58 32 D0-0 L1-2
22 Sheffield Wednesday 42 0.45 21 W1-0 W3-2

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“Il modo più veloce che c’è per fare un milione di sterline”, ovvero le vicende finanziarie del Forest durante l’era Doughty (1999-2012)

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It has often been said that the quickest way to have a million is to start with a hundred million, buy a football club and wait.

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Mentre pare (pare…) in dirittura d’arrivo l’acquisizione del Forest da parte della famiglia Al Hasawi — proprietari di un gruppo kuwaitiano dedito non all’estrazione del petrolio ma alla commercializzazione di apparecchi elettronici — è ora, forse di fare un bilancio oggettivo, freddo e accurato della gestione del Forest da parte di Nigel Doughty, l’ex presidente recentemente scomparso (ma che, indipendentemente dalla sua morte, aveva già deciso di cedere la squadra immediatamente dopo che fu apparso evidente il fallimento del “piano Brollie” di rilancio della squadra).

È, naturalmente, un’impresa titanica, della quale io non sarei mai stato in grado, ma che il bravissimo gestore del blog My Life in Football ha compiuto in un post pubblicato il 25 maggio scorso. Presento qui una traduzione del testo, per fare, dopo, alcune considerazioni personali sulla cosiddetta “era Doughty”.

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Introduzione

Ci si chiede spesso, tra tifosi di calcio, viste le cifre dei deficit di gran parte delle squadre, dove diamine finiscano tutti i soldi. I biglietti costano una follia, le squadre ricevono somme assurde dalle televisioni, gli stessi proprietari buttano nelle squadre somme enormi, eppure la domanda rimane. Si sa di ogni penny che entra, i fatturati delle squadre sono sotto gli occhi di tutti, ma, in fondo, si sa poco di molte delle spese che comporta la gestione di un club, e raramente sono presentate in modo chiaro, in prospetti con le cifre indicate in modo analitico.

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Ci sono, è vero, analisi finanziarie molto accurate: le migliori, forse, sono quelle pubblicate dall’ottimo sito svizzero Swiss Ramble, che ha rivolto la sua attenzione anche al Nottingham Forest, in passato; ma, con la fine dell’era Doughty al City Ground, provo il bisogno di guardare complessivamente al periodo della sua gestione, e di vedere che cosa sia realmente accaduto nel corso di questa, per confermare o smentire i luoghi comuni che la riguardano.

Di conseguenza, sono andato indietro fino all’ultima stagione nella quale il Bridgford Consortium ebbe il controllo del club, con esiti piuttosto controversi: era il 1997, e il Forest stava fronteggiando la seconda retrocessione dalla Premier League in cinque anni.

E poi, in quali condizioni il Bridgford Consortium aveva lasciato il Forest dietro di sé? Davvero Nigel Doughty salvò il club dal dissesto? Quanto denaro ha davvero messo di suo dentro la squadra, quali manager sono stati davvero appoggiati e quali sono stati lasciati a sé stessi, a pagare il prezzo della loro solitudine?

Quello che io intendo fare in questo articolo è spiegare quanto e quale denaro è entrato e dove è andato a finire in ciascuno dei periodi nei quali si è suddivisa la cosiddetta “era Doughty”. Voglio documentare con dei dati il mio pensiero su come Doughty ha amministrato il club, e voglio capire che cosa possiamo imparare per il futuro dalla sua gestione. Spero che questo articolo rappresenterà correttamente questo periodo della nostra storia, raccogliendo in un unico scritto tutto quello che può essere raccolto su di esso, e spero che questo tentativo porterà a conclusioni significative.

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Approccio finanziario

Per dare un senso alla gestione finanziaria delle 12 stagioni che hanno portato il Forest al maggio del 2012 ho esaminato i bilanci ufficiali del club, e ho usato i conti economici ufficiali e le note utilizzate dai Revisori dei conti, ho esaminato soprattutto i flussi di cassa e la situazione della liquidità. Credo che questa sia la strada migliore per analizzare le attività finanziarie di un club, dal momento che questi documenti mostrano in che modo il denaro è entrato e è uscito dalle casse, senza introdurre elementi che confondono l’analisi finanziaria pura, come gli ammortamenti e le svalutazioni.

Il Nottingham Forest, infatti, come tutti i club, capitalizza il costo dei giocatori, e lo imputa al Conto economico pro-quota, suddividendolo tra diversi esercizi per tutta la durata del contratto del giocatore stesso: questo modo di trattare questa voce di spesa può avere senso in modelli di azienda più tradizionali, ma introduce un fattore di scarsissima trasparenza nella lettura dei flussi finanziari delle squadre di calcio, e rende difficile un approccio all’analisi esclusivamente finanziaria dei processi di compra-vendita dei giocatori.

I report finanziari integrali riportati in fondo al post saranno citati nel corso del post, nel quale dividerò l’analisi della situazione finanziaria del club tra momenti significativamente diversi di questo dodicennio, sia per quel che riguarda la situazione sportiva, sia per quel che riguarda la situazione economica del club. Cercherò di guardare alla gestione Doughty, dunque, dividendola in periodi più corti: da un lato, più gestibili dal punto di vista analitico e, dall’altro, più efficaci dal punto di vista argomentativo, perché caratterizzati ciascuno da aspetti specifici che potranno portare a conclusioni più significative.

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La situazione finanziaria nel maggio 1999

Nell’estate del 1999 il club era appena retrocesso, e le figure principali del Brigford Consortium [che aveva acquisito il club il 25 di maggio del 1997, come detto sopra nel post; Nigel Doughty faceva parte del consorzio, ma non ne era una figura chiave, NDT] avevano lasciato il board della squadra. In quel momento, il Nottingham Forest PLC [la società detenuta dal Consorzio che deteneva la partecipazione di maggioranza del NFFC. NDT] esisteva ancora, ma Nigel Wray si era dimesso da Direttore operativo nell’aprile del 1999, e sia Irving Scholar, sia Julian Markham lo avevano seguito nel giugno dello stesso anno. Phil Soar era rimasto come Amministratore delegato.

Eric Barnes, Sir David White e John Pelling si erano aggiunti al Consiglio di Amministrazione nel corso dell’anno, e erano tutti in carica nell’aprile del 1999, al momento del famoso tentativo di “restituire il Nottingham Forest a Nottingham”. Il club che il Consorzio si era lasciato alle spalle, malgrado la sensazione di disfacimento che i proprietari avevano contribuito a indurre negli appassionati, non era in una situazione finanziaria così cattiva come si pensa; anche se, certo, la situazione sportiva della squadra era molto peggiore di quella degli anni anche di poco precedenti.

Un anno passato in Premier League nella stagione 1998-99 aveva generato un profitto operativo di 1,4 milioni di sterline (certo, da allora le cose sono molto cambiate, in termini di quanto valga per una squadra partecipare alla EPL!). Questo utile operativo fu utilizzato, in gran parte, per pagare gli interessi passivi e altri investimenti in conto capitale; nonostante questo, il il saldo positivo del mercato-giocatori produsse un aumento netto di liquidità di 1,97 milioni di sterline, nel corso della stagione.

Questo surplus finanziario fu totalmente usato per la riduzione del debito bancario della squadra, che fu ridotto dai 3,03 milioni di sterline dell’inizio della stagione al milione e 60.000 sterline della sua fine. L’unico altro debito in capo al club in quel momento era un’esposizione obbligazionaria, il famoso Trent Ent Bond, imputata a bilancio per un valore di 4,3 milioni di sterline, la stessa cifra per la quale era stato presente in bilancio sin dalla sua emissione, avvenuta nel 1994. Il debito totale del Nottingham Forest, dunque, al 31 maggio 1999, era di 5,36 milioni di sterline.

Apparentemente, è una situazione abbastanza rassicurante, soprattutto alla luce del fatto che il Trent End Bond (emesso per pagare la ristrutturazione dell’omonima tribuna) era un prestito a lunghissima scadenza, anche se comportava un esborso per interessi di 401.000 sterline l’anno, interamente addebitato al Conto economico e senza effetti per lo Stato patrimoniale.

Anche se la situazione economica era condizionata in positivo dall’anno passato in PL, dal punto di vista finanziario le uscite rappresentate dagli stipendi dei giocatori erano stato solo il 60% delle entrate: un livello assolutamente sostenibile, che avrebbe potuto benissimo sopportare sia un incremento del monte ingaggi nel caso di una permanenza nella massima serie, sia una riduzione delle entrate in caso di retrocessione.

La retrocessione rappresentò certamente un problema, e la squadra aveva bisogno di investimenti per tentare di tornare nella massima serie, ma è importante notare come — al di là di concetti astratti come “aspettative” o “ambizioni” che possono certamente condizionare il giudizio sul Consorzio — in assoluto la situazione finanziaria del club non era cattiva quando subentrò Nigel Doughty.

Le cose avrebbero certamente potuto andare meglio, e il CDA dimissionario era stato ben lungi dall’essersi comportato in modo impeccabile — la cessione di giocatori chiave come Cooper e Campbell quando il club era stato promosso, che produsse la protesta di Pierre Van Hooijdonk, fece capire a tutti che quella dirigenza aveva poco a cuore la costruzione di una squadra competitiva, una volta che la quotazione in borsa del club non era riuscita a produrre i capitali sperati — ma quando Nigel Doughty fece il suo ingresso nel club non fu certo per salvarlo dal crac finanziario, come si pensa talvolta.

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Dal 1999 al 2001 – Il take-over di Doughty

Nel luglio del 1999, dunque, il board del Nottingham Forest PLC [Il NFPLC, come detto, era la società per azioni creata dal Consorzio per controllare il NFFC. Mentre il NFFC non era direttamente quotato in borsa, la NFPLC lo era. NDT] votò a favore di un investimento diretto di 6 milioni di sterline nella società controllata Nottingham Forest FC da parte di Nigel Doughty. Questo permise a Doughty di evitare di negoziare l’acquisto delle azioni della PLC con i frustratissimi membri dimissionari del Consiglio, e di immettere il suo denaro direttamente nelle casse del Club: un modello di comportamento che il suo asse ereditario dovrebbe considerare, mentre sta trattando, proprio adesso, la cessione della squadra.

Doughty nominò Tim Farr e Neil Candleland come suoi rappresentanti nel CDA del Club, e si occupò personalmente della nomina del nuovo manager, che individuò nella figura di David Platt, un ex nazionale inglese che, però, non aveva alcuna esperienza precedente da allenatore.

Con gli incassi in netta diminuzione, a causa del nuovo status di club di Seconda Divisione, il club si impegnò molto per sostenere Platt nel suo tentativo di riguadagnare la PL, mantenendo il livello degli stipendi dell’anno precedente e investendo nel mercato una cifra di 6,5 milioni di sterline, al netto tra vendite e acquisti.

Nella sua prima stagione, Platt portò in squadra tre Italiani, oggi tristemente famosi tra i tifosi del Forest: Moreno Mannini, Salvatore Matrecano e Gianluca Petrachi, e utilizzando parte consistente del monte stipendi a disposizione per ingaggiare Ricardo Scimeca dal Villa, Jim Brennan dal Bristol City e Stern John dal Columbus Crew, compensando in parte le uscite vendendo l’attaccante olandese Pierre Van Hooijdonk.

Cifre minori furono utilizzate per ottenere i servigi di Jack Lester e di Tony Vaughan più avanti nel corso della stagione; tutto questo, prima della decisione più impegnativa e più decisiva, dal punto di vista finanziario, presa l’estate successiva: quella di ingaggiare David Johnson dall’Ipswich Town usando uno strumento finanziario piuttosto nuovo, allora, nel mondo del calcio: il leasing. Anche se produsse risultati certamente deludenti — il 14° posto nella stagione 1999-00, e l’11° nella stagione 2000-01 — questa politica di spesa produsse effetti devastanti sugli equilibri finanziari del club.

Alla fine della stagione 2000-01, la pura esposizione bancaria era salita a 8,5 milioni di sterline, era stato acceso un nuovo prestito che prevedeva un interesse annuo di altri 0,4 milioni di sterline e, in più, il debito del Club era appesantito dal massiccio debito costituito dal leasing acceso per acquistare David Johnson, ammontante a 4,8 milioni di sterline. Quindi, in soli due anni, il passivo del NFFC era passato da 5,4 a 17,9 milioni di sterline. David Platt, vista la mala parata, non si fece pregare due volte per passare armi e bagagli a guidare la U21 inglese, nel bel mezzo del pre-campionato 2001-02, e il Club cercò affannosamente di darsi un brusco cambio di direzione.

Il periodo dal 1999 al 2001 è uno dei momenti che Doughty sembrava sempre dimenticare quando ripercorreva gli anni della sua dirigenza. Cercava sempre di far passare l’idea di essere piombato a prendere il controllo di un club affossato dai debiti, e, anche se, in effetti, egli non aveva conquistato la proprietà totale prima della situazione di dissesto, il debito era esploso proprio durante il suo periodo iniziale di controllo.

In due anni, sotto il management di David Platt, il club aveva prodotto una perdita operativa netta di 9,34 milioni di sterline, come differenza tra incassi e uscite, da sommare a un’ulteriore passivo proveniente dal mercato dei trasferimenti di 6,45 milioni di sterline; il totale delle sole perdite provenienti dalla gestione calcistica, dunque, al netto degli interessi passivi, fu di 15,8 milioni di dollari: la gestione di Platt produsse perdite per 152.000 sterline a settimana.

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Dal 2001 al 2005 – Il ritorno al controllo finanziario

Il direttore dell’Accademia Paul Hart fu scelto come nuovo manager, con l’imperativo di concentrarsi sulla valorizzazione dei giovani talenti e di tagliare i costi. Il suo primo anno di gestione fu il classico anno di transizione, con la cessione di diversi giocatori di alto profilo e a alto mantenimento, inclusi i gioielli della corona: ragazzi di sicuro talento e futuro come Jermaine Jenas, che lasciò il Forest per il Newcastle United nel febbraio del 2002 per 5 milioni, dopo aver vestito per 33 volte la rossa casacca del Club.

Hart riuscì a ridurre il monte stipendi a 8 milioni di sterline (il 73% del fatturato), e con la prima tranche del pagamento derivante dalla vendita di Jenas riuscì a ottenere il primo profitto netto sull’attività di trasferimento giocatori dell’era Doughty, che sarà seguito da diversi altri; nonostante questo cambio di rotta, la situazione finanziaria della società era talmente dissestata (per il solo 2001, il totale degli interessi passivi che il Forest dovette corrispondere raggiunse la cifra di 1,3 milioni di sterline, un totale ampiamente foraggiato dalla modalità di finanziamento dell’acquisto di Johnson), mentre il fatturato, data la qualità della squadra, continuava a scendere. Nel maggio del 2002, il debito netto del Club raggiunse i 18,7 milioni di sterline, costituito soprattutto intorno agli oltre 10 milioni di rosso bancario e all’ormai famigerato Johnson-leasing.

A questo punto, Nigel Doughty compie l’affondo finale della sua operazione di acquisizione, investendo 2,75 milioni di sterline in azioni della PLC nel 2000-01, e altri 2,25 milioni nel 2001-02: il denaro effettivamente investito nell’acquisto del Club, dunque, passo a ammontare a 11 milioni di sterline, cui vanno aggiunti i 5,3 milioni di passivo netto che, come detto, Doughy si trovò a ereditare.

Quindi, Doughty pagò 11 milioni di sterline, e assunse il debito di 5,3 milioni, subentrando alla PLC, nella quale, anche se era controllata a larghissima maggioranza dal Bridgford Consortium, erano presenti anche, con piccole quote, gruppi di tifosi che avevano deciso di investire direttamente nel Club.

Anche se nel momento del suo definitivo ingresso come proprietario assoluto il Club presentava una situazione finanziaria davvero critica, in effetti, come abbiamo visto, all’inizio della sua direzione aveva ereditato una squadra sostanzialmente sana; era stata la politica di rafforzamento che aveva deciso lui che aveva portato il Club a dover drasticamente tagliare le spese, sotto Paul Hart.

A onor del vero, i tentativi di rimettere le finanze del Club su binari di sostenibilità furono un discreto successo, anche se dovuto, soprattutto, alle somme riscosse per la vendita di un discreto numero di buoni talenti sviluppati dall’Accademia. Nella stagione 2002-03, il club registrò un passivo di cassa di 2,65 milioni di sterline, un buon successo se pensiamo ai 10,5 e 7,8 milioni di sterline registrati nelle due stagioni sotto David Platt: un passivo lenito dal drastico abbassamento del monte stipendi, dalla rata spettante all’esercizio per la cessione di Jenas, ma appesantito ancora dagli interessi, ammontanti, anche in quella stagione, a 1,3 milioni di sterline. Il debito del club stava ancora rodendo la stabilità della squadra, rimanendo responsabile del 50% del passivo di cassa per quell’anno.

In quella stagione, il Forest riuscì a ottenere un posto nei playoff della Championship, dimostrando che si poteva ottenere una squadra competitiva anche senza l’ormai tradizionale sperpero di denaro che aveva caratterizzato le ultime stagioni della squadra.

La carenza di fondi fu riempita dall’acquisizione, da parte di Doughty, dell’ultima parte della quota della PLC nel NFFC; così, nonostante il passivo finanziario li debito complessivo del Club salì solo fino a 19,1 milioni di sterline. Così, dopo quattro anni al timone, Doughty aveva visto sparire dal suo portafogli 11 milioni di sterline, e aveva aggiunto 13,8 milioni di sterline al debito complessivo del Club nei confronti dei terzi. 25 milioni in totale e la partenza di Jenas: in cambio, il nulla.

La cessione di altri tredici membri della prima squadra, che produssero cassa per otto milioni di sterline, e la loro sostituzione con un pungo di giocatori a parametro zero, costrinsero Hart a combattere duramente nella stagione successiva, nella quale, invece, le aspettative dei tifosi, stuzzicate dai playoff dell’anno precedente, erano piuttosto alte. Solo a stagione in corso, la dirigenza permise al manager un po’ più di spazio per portare in squadra qualche opzione ulteriore, soprattutto per l’attacco.

Gareth Taylor fu ingaggiato per 500.000 sterline dal Burnley alla fine di agosto, e alla fine di novembre, dopo aver venduto Marlon Harewood al West Ham Utd per 500.000 sterline, fu acquistato Marlon King dal Gillingham per 950.000 sterline. Alla fin fine, Hart non riuscì a organizzare il pranzo di matrimonio con i fichi secchi, e, incombente lo spettro della retrocessione, fu sostituito dal John Kinnear, che fu capace di raggiungere la salvezza estraendo dalla squadra l’ultima stilla di energia, anche con l’aiuto di giocatori ottenuti in prestito in tutta fretta.

Tutto ciò, però, significò che, nonostante la rigida politica degli ingaggi portata avanti da Hart, le perdite finanziarie del Club, in quella stagione, balzarono nuovamente a 5,5 milioni, soprattutto a causa del saldo del calciomercato, passato dall’attivo di 2,8 milioni della stagione precedente a un passivo di 1 milione di sterline. La retrocessione fu evitata per il rotto della cuffia, ma la salvezza significò solo rimandare di un anno il destino: nel 2004-05 Kinnear fu esonerato dopo una brutta partenza, e fu rimpiazzato da Gary Megson, che, però, non poté fare nulla per fermare una discesa in League One apparentemente inevitabile.

I quattro anni che hanno portato alla relegazione furono caratterizzati, dunque, da passivi finanziari molto più contenuti rispetto all’era Platt: un totale di 1,6 milioni di sterline di maggiori uscite, spalmato su quattro anni: 31.000 serline perse alla settimana, meno della metà di quanto perdeva il Forest sotto la gestione di Platt. Questo miglioramento fu dovuto, in parte, come detto, alla vendita di giocatori chiave della prima squadra e dell’Accademia, in particolare quelli di Jenas, quello di Prutton, passato al Southampton per 2,5 milioni di sterline nel gennaio del 2003, e quello di Dawson e Reid, passati al Tottenham per 8 milioni di sterline nel gennaio del 2005.

I miglioramenti non furono dovuto solo al calciomercato: le perdite del Club, considerando solo la gestione corrente e escludendo i trasferimenti, ammontarono a 2,75 milioni di sterline, 53.000 sterline a settimana, circa la metà delle cifre prodotte dalla gestione di Platt. Questo fu dovuto, in gran parte, al modo in cui Hart ristrutturò la squadra riducendone i costi, un’operazione i cui frutti furono in parte inficiati da quello che Kinnear e Megson fecero dopo di lui.

Alla fin fine, probabilmente Hart non era — e non intendeva esserlo — un manager da prima squadra a quel livello, il suo record al Forest non è del tutto convincente, ma ci si può ben chiedere se la squadra ci abbia davvero guadagnato dai cambiamenti successivi alla sua partenza. Il tutto sembrò il frutto di operazioni affrettate e arruffate, prive di pianificazione, e il risultato di questo periodo fu una nuova retrocessione. Hart, se non altro, aveva fatto passi avanti considerevoli verso la sostenibilità finanziaria, ma il suo lavoro, per quanto opinabile, fu disfatto in tutta fretta, anche nei suoi aspetti positivi.

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Dal 2005 al 2009 – Il prezzo della retrocessione

Gary Megson non era mai stato una scelta popolare, per il posto di manager del Forest. Probabilmente, fu scelto perché rappresentava l’opposto dell’allegria tattica e gestionale di Kinnear, ma il suo stile di management e di football non si confece mai davvero al Forest. Nonostante questo, gli fu permesso di fare un tentativo per riportare il Forest in Championship dalla Terza Divisione, un livello della piramide del calcio inglese che il NFFC non conosceva dagli anni ’50.

La seconda rata proveniente dalla cessione di Dawson e Reid rese più morbido l’impatto sulle finanze del Club di un monte ingaggi rimasto praticamente invariato, nonostante la diminuzione del fatturato derivante dal livello inferiore in cui la squadra si trovò a giocare. Megson ingaggiò alcuni esperti giocatori di categoria, molti dei quali, probabilmente, avevano già alle spalle il momento migliore della loro carriera; poi, in gennaio, aprì di nuovo abbondantemente il registratore di cassa del Club per ingaggiare, questa volta, giovani provenienti dalle serie inferiori, come Nathan Tyson, Grant Holt, Sammy Clingan e Julian Bennett.

A meno di un mese da questo ulteriore sforzo finanziario, però, Megson fu esonerato e rimpiazzato dal duo di “traghettatori” Frank Barlow e Charlie McParland, che resero evidenti i problemi generati dalla gestione di Megson sui giocatori riuscendo a riportare la squadra a un passo dai playoff.

In estate arrivò un nuovo manager, questa volta un giovane emergente, Colin Calderwood, che aveva avuto discreti successi al Northamtpon. Calderwood organizzò nuovamente la squadra riducendo il monte ingaggi rimpiazzando i giocatori più anziani e esigenti, quelli con esperienza nelle categorie superiori, con giovani di categoria.

Con il fatturato a picco, il club continuava a perdere, ma la situazione finanziaria complessiva appariva, tutto sommato, molto più sana. Le perdite della gestione tipica nei due anni che Calderwood impiegò per riportare il Forest in Championship — perdendo un playoff nel primo anno e assicurandosi una promozione diretta nel secondo — furono le stesse accumulate da Megson in un solo anno di gestione nella stessa divisione, e i risultati, naturalmente, furono molto migliori.

Dal punto di vista della composizione del debito del Forest, le cose stavano cambiando radicalmente, grazie al lavoro di ristrutturazione iniziato da Doughty. A partire dal 2003, Doughty aveva cominciato a prestare personalmente denaro al club, riducendo contestualmente il debito esterno e l’esposizione bancaria. Nel 2006, le esposizioni bancarie erano state colmate, e il Forest era tornato a avere un attivo bancario. Doughty riuscì anche a negoziare l’uscita dal leasing acceso al tempo dell’acquisto di David Johnson, e a ripagare completamente il debito costituito dall’emissione di Trent End Bond.

Al tempo della promozione in Championship, nel 2008, il club aveva un attivo di 700.000 sterline in banca, ma aveva ricevuto un prestito di denaro liquido di 34 milioni di sterline da Doughty, al quale aggiungere un ulteriore carico di 6,2 milioni di sterline di interessi passivi accumulati nei confronti del nuovo creditore, il proprietario: la grande differenza rispetto alla situazione precedente, però, era che gli interessi passivi venivano solo imputati in bilancio e accumulati, ma non venivano pagati effettualmente: quindi non producevano esborso di denaro liquido. In questo modo, l’esborso di cassa fu ridotto di oltre un milione di sterline a stagione. L’interesse fu semplicemente aggiunto al credito complessivo di Nigel Doughty, un debito che, affermava ND, non ci sarebbe mai stato bisogno di ripagare.

A questo punto, la strategia sembrò mutare nuovamente. Dopo aver costruito una squadra di League One molto competitiva raccogliendo giovani talenti dalle serie inferiori con stipendi inferiori, il portafogli si aprì ancora per un ingaggio abbastanza clamoroso: quasi 3 milioni di sterline furono impiegati per l’attaccante gallese del Derby County Robert Earnshaw.

Anche se il Forest fece molta fatica nell’impatto con la Championship, e Calderwood fu esonerato nel gennaio del 2009 per essere sostituito da Billy Davies, la situazione non era malvagia: il Club aveva recuperato un posto in Seconda Divisione spendendo abbastanza, ma riuscendo a mantenere una struttura di costi tutto sommato sotto controllo. Ma tutto questo stava decisamente per cambiare, dal momento che Davies cominciò a chiedere “acquisti stellari” per costruire una squadra competitiva, e il monte ingaggi cominciò a salire nuovamente, per raggiungere livelli mai visti prima.

Per riassumere, i quattro anni dal 2005 sl 2009 furono più impegnativi, dal punto di vista finanziario, dei precedenti quattro, soprattuto a causa del fatturato decisamente inferiore garantito dalla League One. Calderwood aveva ridotto il monte stipendi a 7,6 milioni di sterline nell’anno della promozione, un monte ancora molto alto rispetto alla media della categoria — lo Swansea fu promosso nello stesso anno con un monte stipendi di 4,5 milioni di sterline — ma, dal punto di vista della sostenibilità finanziaria della gestione, si registrò un buon miglioramento rispetto agli anni precedenti.

Calderwood, per molti aspetti, sembrava essere un interprete naturale della linea di management tipica di Paul Hart, e ci si può ben chiedere che cosa sarebbe successo — in particolare, se davvero sarebbe potuto nascere un Forest diverso e con una più forte eredità da trasmettere a quello attuale — se negli otto anni seguiti al tragico periodo di Platt si fosse cercato di concentrarsi sullo sviluppo dei giovani dell’Accademia e su un più attento contenimento delle spese. Così, invece, riguardando tutta la storia di quel periodo, mi sembra proprio che l’attenzione di Hart per la limitazione dei costi fosse più il prodotto della sfiducia di Doughty nelle sue capacità di management che da un’attenta pianificazione del futuro; e anche tutti gli investimenti di Doughty, quando vennero, appaiono a posteriori molto più una reazione agli eventi sfavorevoli che il frutto di un piano a lungo termine.

Come che sia, quando Billy Davies attraversò la porta del board del Club, nonostante un rapporto non certo facile con il proprietario e con il CDA, ogni idea di sostenibilità finanziaria fu nuovamente gettata via, e le barriere poste in precedenza alle voci di uscita furono abbattute, producendo, per il Club, perdite senza precedenti.

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Dal 2009 al 2011 – Rivivere il sogno

Il sostegno al progetto di Billy Davies cominciò con una serie di ingaggi di alto profilo, seppure solo in prestito, nella stagione successiva a quella in cui l’allenatore scozzese aveva portato il Forest a guadagnarsi la permanenza nella Seconda Divisione. Molti di questi prestiti furono commutati in acquisti definitivi: la strategia di Davies, come ha sempre affermato il manager di Glasgow, era quella quella di ottenere la promozione il più presto possibile, concentrandosi, quindi, sull’acquisto di giocatori già in grado di esprimersi al meglio in prima squadra invece che su quello di giovani di talento da sviluppare.

Nelle due stagioni di regno di Davies, il bilancio netto del calciomercato del Forest registrò una perdita di 7,3 milioni di sterline, e il monte ingaggi schizzò a 16,3 milioni di sterline, più del doppio degli ingaggi della squadra che aveva conquistato la promozione dalla League One, e 6 milioni più del più alto monte ingaggi registrato in tutte le stagioni fin qui analizzate.

Le perdite della gestione tipica nei due anni di BD ammontarono a 12,7 milioni di sterline, che, aggiunte al già citato deficit della campagna acquisti, produssero un esborso finanziario netto di 193.000 sterline a settimana. Inoltre, nei due anni in oggetto il Club spese 2,5 milioni di sterline per l’acquisto e lo sviluppo del campo di allenamento di Wilford Lane. Come risultato di queste politiche, il debito della squadra nei confronti di Doughty crebbe dai 48 milioni del maggio 2009 ai 75 del maggio 2011: un aumento del 58% prodotto solo negli ultimi due anni dei dodici passati dall’acquisizione del Club da parte di Doughty a quella data.

Il ritorno sul piano dei risultati sportivi di questa politica di spesa fu il raggiungimento di due playoff consecutivi, entrambi conclusi ingloriosamente, senza nemmeno una vittoria. Il Club aveva scommesso forti somme per due anni sotto la guida di Billy Davies, ma entrambe le volte aveva perso la scommessa: anche se questo insuccesso non portò a un cambiamento di strategia — c’era, infatti, spazio ancora per enormi cazzate [lett.: ‘blunder’, ‘errore stupido e clamoroso, NDT] nel prossimo futuro — preparò, però, il set per mettere in scena l’attuale crisi finanziaria.

Dopo il secondo fallimento consecutivo nei playoff, Billy Davies fu esonerato, suscitando diverse controversie nella squadra e tra i tifosi. Il senso di tale mossa apparve essere la disponibilità del precedente manager della nazionale Steve McClaren, che Doughty, probabilmente, identificò come l’upgrade necessario e decisivo alla qualità del management, proprio quello necessario per garantire alla squadra, finalmente, il ritorno in Premier League. Certamente, McClaren la pensava in questo modo, e si unì al Club aspettandosi sostanziosi investimenti in nuovi giocatori.

Per diverse ragioni, i sorrisi stampati sulla faccia del nuovo manager e dei membri del Board al momento della firma del contratto svaporarono velocemente dalle loro facce, e il Forest cominciò a concentrarsi, invece, sul raggiungimento del Financial Fair Play e sulla necessità di controllare maggiormente la gestione dell’aspetto finanziario. Questo, però, purtroppo, non prima di aver convinto il nuovo manager che ci sarebbero state ampie risorse a disposizione per investire in nuovi giocatori da attrarre con lucrosi contratti. Ancora una volta, la strategia apparve essere totalmente improvvisata, per non dire inesistente. Il Club, ancora una volta, si stava precipitando con i freni rotti verso il disastro.

McClaren andò via quasi subito, completamente disilluso nei confronti delle ambizioni del Club, e con il Forest in piena zona retrocessione. Doughty colse la palla al balzo per abbandonare la presidenza della squadra, lasciandola a Frank Clark. All’improvviso, quello che sembrava un totale disastro cominciò a lasciar intravedere un’ombra di speranza, dal momento che Doughty promise che avverrebbe continuato a sostenere finanziariamente la squadra durante la necessaria ristrutturazione. Sembrava quasi che, dovendo fronteggiare un enorme problema finanziario, si fosse aperta una strada verso un futuro il cui obiettivo era diventato un Club “sostenibile”, basato sul controllo dei costi e sullo sviluppo dei giovani.

La strada, però, si diresse solo verso un incubo fin troppo reale, costituito dalla morte di Nigel Doughty. Una tragedia enorme e del tutto privata per la famiglia, ma anche un evento di grande destabilizzazione per un Club che già brancolava sull’orlo di un precipizio. In un batter d’occhio, la copertura finanziaria per il Club non era più garantita, il Club stesso si trovò messo in vendita, e il futuro si riempì di nuovo di incertezze.

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Dopo il 2011 – La nebbia dell’incertezza

Dunque, dove è stato portato da tutta questa storia il Nottingham Forest? Nessuno di noi lo sa. Sappiamo solo che i rappresentanti dell’asse ereditario di Nigel Doughty stanno negoziando la vendita del Club con i rappresentanti di alcune parti interessate, ma sono discussioni totalmente private, e il Club non è in alcun modo coinvolto. La sicurezza sulla quale il club si era tranquillamente adagiato quando era vivo il suo proprietario, tifoso devoto, se ne è andata con la sua morte, e i tifosi di un Club orgogliosamente definito “debt free” si sono improvvisamente resi conto che nel Conto Patrimoniale c’è una voce passiva di 75 milioni di sterline dovute alla famiglia del defunto proprietario, voce passiva il cui fato è inestricabilmente e minacciosamente legato a quello dello stesso Forest.

Garath McCleary, l’eroe della salvezza, se n’è già andato verso il neopromosso Reading, il capo allenatore Sean O’ Driscoll se ne è andato per prendere le redini del neopromosso e ambizioso Crawley. I giocatori presi in prestito, decisivi per la salvezza, sono tornati alle loro squadre di appartenenza. Diversi altri giocatori del Forest sono in scadenza di contratto, e stanno prendendo decisioni difficili cercando di scrutare un futuro incerto.

L’assenza di proprietari significa che ogni tentativo di pianificazione, per quanto di breve periodo, è del tutto impossibile. L’eventuale nuovo padrone, infatti, potrebbe avere una visione delle cose totalmente diversa dall’attuale CDA, potrebbero esserci fondi a disposizione e potrebbero non essercene, l’attuale team manager potrebbe essere confermato, o potrebbe essere allontanato. Nulla è dato di sapere, e quello che accadrà quest’estate è impossibile da prevedere.

Sembra che, dopo 12 anni passati alla guida del club, la decisione di Doughty di fare un passo indietro fosse stata una buona idea. Aveva costretto il Club a pensare al proprio futuro, a cercare di realizzare una strategia senza più fare totale affidamento sulla capacità del suo proprietario di affondarsi le mani in tasca e di trovare un piccolo extra in più quando si rendeva necessaria un’iniezione di cassa. La sua morte, però, ha fatto deragliare dai suoi binari questo positivo percorso. Il passo indietro di Doughty era stato, a mio avviso, il riconoscimento di quanto povero e insoddisfacente fosse stato il risultato sportivo del suo impegno finanziario, e di come fosse necessario garantire al Forest un futuro con meno aspettative e con più possibilità; ma la sua morte ha gettato, per essere sinceri, un ombra molto negativa sul suo intero periodo di proprietà del Club.

Ha abbandonato il Forest allo stesso modo in cui l’ha raccolto, scommettendo una quantità assurda di soldi su un manager probabilmente inadeguato e sulla possibilità di raggiungere la PL, solo per fallire e per lasciare il Club a contemplare da vicino un abisso finanziario.

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Alcune conclusioni personali

Ho affermato all’inizio che non voglio essere catturato dalle spire dell’emotività e delle opinioni personali, soprattutto perché voglio evitare il tono aggressivo e insultante cui possono portare a volte questi elementi, soprattutto nei forum su internet; tanto più alla luce della tragica fine di Doughty. Io penso, tuttavia, che sia opportuno e appropriato aggiungere alcuni commenti e qualche mio pensiero.

Penso che Doughty abbia agito con le migliori intenzioni e con la convinzione assoluta di fare il bene del Nottingham Forest; penso che fosse un appassionato genuino che davvero voleva aiutare meglio che poteva il club per il quale faceva il tifo. Ha speso un sacco di denaro cercando di inseguire il suo sogno, riportare il Nottingham Forest in Premier League, e, con tutta evidenza, ha seguito il Club con vera passione; personaggi molto importanti della politica e del business hanno raccontato spesso aneddoti riguardanti le sue fughe dalle riunioni per seguire i match almeno su internet, quando non poteva assistervi di persona.

Tenendo conto di tutto ciò, egli non è riuscito a ottenere i risultati che lui sperava, ma, fino alla sua tragica morte, si sarebbe potuto argomentare, se non altro, che egli era riuscito a costruire un Club finanziariamente al sicuro, e sulla strada di una transizione assistita verso un modello di sostenibilità di gestione.

Ironicamente, è stato proprio poco prima della sua morte che Doughty ha cominciato a fare per il Forest le cose più giuste. La scommessa su Billy Davies era fallita, e era stata seguita dal disastro economico e sportivo dell’assunzione di McClaren; ma con l’arrivo di Frank Clark come Presidente e con un percorso finalmente chiaro e condiviso verso il FFP e la sostenibilità finanziaria c’era più di una ragione di speranza sul fatto che il Forest avrebbe potuto liberarsi dal debito e dirigersi verso un futuro più roseo.

L’attuale incertezza sul passaggio di proprietà, però, ha gettato tutto all’aria una volta di più, e, ora, sono i rappresentanti dell’asse ereditario a avere in mano l’intero futuro del Club. Se hanno l’intenzione di recuperare a tutti i costi il denaro che Nigel ha gettato dentro il suo sogno, sarà difficile trovare compratori, e la transizione verso il futuro sarà assurdamente difficile. Viceversa, chiunque alla fine prenderà in mano i destini della squadra, e comunque deciderà di gestirla, dovrà cercare di indirizzarci verso un futuro completamente diverso.

Io ricorderò sempre Doughty con affetto, per la sua calma eccentricità e il suo così evidente amore per il Club che anch’io amo, ma, guardando indietro al suo operato come proprietario, mi riesce difficile pensare che sia stata un’esperienza di successo. Lo sviluppo dell’accademia è stato, forse, il suo più grande contributo al club, ma, d’altra parte, la sua strategia — o, per meglio dire, la sua mancanza di strategia — ha spesso messo a rischio ogni cosa, e ci ha lasciati qui a guardare al futuro con un senso profondo di timorosa apprensione.

Personalmente, spero che qualsiasi nuovo proprietario imparerà dall’ultimo viaggio di Nigel, e che continuerà sulla strada della costruzione della sostenibilità finanziaria affidandosi alla leadership di Frank Clark e, possibilmente, a quella di altri come lui, facendo leva sulla forza maggiore ancora a disposizione del Club: la sua ancora rinomata Accademia. La via giusta da seguire è concentrarsi sullo sviluppo dei giocatori a livello giovanile, e su una politica di trasferimenti basata sulla pianificazione del futuro invece che sulla pura scommessa.

Se proprio non vogliamo imparare null’altro dagli anni di Doughty, dovremmo esserci per lo meno accorti che, persino con un padrone benevolente, scommettere con il futuro del club spendendo oltre i propri mezzi è intrinsecamente pericoloso. La morte di Doughty ha dimostrato come sia precaria ogni sicurezza basata esclusivamente sulla benevolenza del proprietario.

Una volta ancora, sono stato lasciato con la sensazione che noi abbiamo bisogno di riscoprire i valori grazie ai quali questo Club, nel corso della sua storia, è stato in grado di andare oltre — e, spesso, ben oltre — le cifre che eravamo in grado di scrivere sui nostri assegni. L’obiettivo, nel calcio, è  e sempre sarà quello di vincere, ma non sono i risultati l’aspetto sul quale ora dovremmo concentrarci. Il risultato rimane l’ultimo obiettivo, ma ora, paradossalmente, la cosa più importante è il cammino che intraprenderemo per raggiungerlo.

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I dati

Riporto, di seguito, tabelle e grafici che dovrebbero spadellare i dati sui quali si basa la mia analisi.

[Per brevità, e per rispetto nei confronti del grande lavoro dell’estensore del post originario riporto solo i link a ciascuna tabella e a ciascun grafico; per una visione di insieme dei dati, invito a visitare la pagina del post su My Life in Football il cui link è presente nella mia introduzione. NDT]

Per prima cosa, riporto le tabelle con i dati relativi ai flussi di cassa stagione per stagione:

Flussi finanziari per le stagioni dal 1998-99 al 2004-05

Flussi finanziari per le stagioni dal 2005-06 al 2010-11

Stagione per stagione, analizzando i movimenti della Situazione patrimoniale, si può vedere come cresca la partecipazione di Doughty nel Club, sia attraverso l’acquisto di nuove azioni, sia, più avanti, con l’introduzione e l’aumento progressivo del prestito concesso dallo stesso Doughty al Club. Subito sotto lo Stato patrimoniale, le tabelle che mostrano i costi relativi ai giocatori, con il totale dei giocatori in rosa, lo stipendio medio e la percentuale degli stipendi sul fatturato.

Stato patrimoniale e costo dei giocatori dal dal 1998-99 al 2004-05

Stato patrimoniale e costo dei giocatori dal dal 2005-06 al 2010-11

Il grafico successivo mostra l’andamento delle perdite anno per anno, suddivise tra perdite della gestione tipica e perdite causate dal cash flow negativo. La linea verde rappresenta la perdita di 5 milioni di sterline, che sarebbe quella massima possibile, in questa situazione, permessa dalle regole del FFP. Si può vedere, in effetti, come il raggiungimento del FFP sarebbe stato un problema serio solo sotto il management di David Platt e quello di Billy Davies: le due occasioni nelle quali il Forest provò seriamente a raggiungere la promozione.

Andamento delle perdite di cassa prodotte dalla gestione tipica e dai flussi finanziari

Il grafico sotto rappresenta l’andamento del debito complessivo, suddiviso tra debito “esterno” e debito nei confronti della proprietà. All’inizio della gestione Doughty il debito complessivo della società era di 5,3 milioni di sterline, per lo più costituiti dai Trent End Bond. Il debito nei confronti dei finanziatori esterni crebbe rapidamente fino a raggiungere quasi i 20 milioni di sterline, per fermarsi improvvisamente e cominciare a decrescere con l’aumentare del debito nei confronti dello stesso Nigel Doughty, salito fino ai 75 milioni di sterline dell’ultimo esercizio. Doughty aveva sempre dichiarato che non avrebbe mai voluto indietro questa somma, ma la sua morte pone una gravissima incertezza sulle sorti di questo cespite.

Andamento del debito consolidato, diviso tra “debito esterno” e debito nei confronti del proprietario

I due grafici successivi rappresentano l’andamento degli stipendi (incluso quello dello staff “non giocante”) stagione per stagione: il primo grafico lo rappresenta in percentuale sul totale del fatturato, mostrando che, a parte gli ultimi due anni, la gestione di Billy Davies, la struttura delle paghe era sostanzialmente sotto controllo. Il secondo grafico rappresenta l’andamento dello stipendio medio (anche in questo caso, compresi gli stipendi dello staff): anche questo mostra un aumento notevolissimo avvenuto nel corso della gestione di Billy Davies. Questo aumento, probabilmente, è in parte esogeno (dovuto all’inflazione propagatasi dalla PL alle altre serie maggiori del calcio inglese), in parte endogena (la determinazione mostrata dal Forest nel perseguire l’obiettivo promozione). [Gli stipendi medi, come d’uso in Inghilterra, sono dati su base settimanale, in migliaia di sterline. NDT]

Andamento degli stipendi stagione per stagione (percentuale del fatturato)

Andamento degli stipendi stagione per stagione (stipendi medi)

Il prossimo grafico rappresenta il risultato netto della gestione del mercato dei giocatori. Si puà vedere chiaramente come, sotto Platt e sotto Davies, la politica sia stata quella di comprare, mentre sotto Hart, più che altro si sia venduto. Il successo, a livello di Championship, richiede sia una politica di sviluppo di giocatori giovani, sia l’abilità di vendere i pezzi pregiati quando è più alto il rapporto tra potenziale prezzo di cessione e utilità per la squadra del giocatore. Il Forest, probabilmente, ha seguito questa politica con Jenas, Prutton, Reid e Dawson: nonostante il fatto che queste cessioni siano state un duro colpo per i tifosi, va ricordato come il Reading, per esempio, promosso quest’anno dalla Championship, non si sia mai trattenuto dal vendere i suoi giocatori più costosi per investire in giocatori di più basso profilo ma utilissimi al raggiungimento degli obiettivi del club: Shane Long nel 2011, Gylfi Sigurdsson nel 2010, Kevin Doyle nel 2009, Dave Kitson nel 2008.

Grafico del risultato netto del mercato trasferimenti stagione per stagione

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Non so a voi, ma a me pare un pezzo bellissimo e ben scritto, dal quale si possono trarre, soprattutto, i seguenti insegnamenti:

  1. Scommettere sulla promozione somme al di fuori della portata della naturale sostenibilità finanziaria di un club è una follia. Anche nel caso in cui l’overspending abbia successo, e penso al Manchester City e al Chelsea, questo modo di gestione incatena una squadra al suo proprietario in maniera del tutto insopportabile. Se Mansour morisse domani, Dio scampi, e i suoi eredi si sminchiassero del Man City, i Blues rotolerebbero dentro la canna del cesso della storia a velocità inimmaginabile, perché quello che stanno spendendo non c’entra nulla con la naturale struttura dei costi e dei ricavi che caratterizza il Club.
  2. L’analisi finanziaria del management di Platt giustifica tutto il male che ho sempre pensato di lui come manager.
  3. La venerazione che quasi tutti i tifosi manifestano per la figura di Billy Davies, forse, è un tantino esagerata. Nessuno come lui, dopo Platt, ha avuto l’appoggio di Doughty, e quando è stato allontanato lo fu, anche, perché pretendeva di poter competere alla pari, sul piano dell’impegno finanziario, con il West Ham United. È vero anche che nessuno come lui si è avvicinato alla PL, ma, d’altronde, l’unico allenatore che ha ottenuto qualcosa di tangibile durante i 12 anni di Dougthy è stato il misconosciuto, se non bistrattato, Calderwood, costretto, invece, a una politica di grandi ristrettezze.
  4. ND amava VERAMENTE il Forest. Però, ora, il destino della squadra è in mano a persone totalmente slegate dal Club, il cui maggiore impegno è quello di fare il più possibile gli interessi degli eredi, non sappiamo ancora a quale prezzo per il NFFC. Comunque vada il processo di trasferimento, non avremo mai più un Presidente tifoso, e, forse, non avremo mai più un proprietario inglese. Comunque sia, la nostra storia è a una svolta epocale, e nulla sarà mai più come prima.

Nonostante ciò, in questi momenti di grande incertezza, nei quali si sentono voci assurde come quelle dell’interessamento della famiglia Al Hasawi a Benitez, a Forlán e a Michael Owen (senza neanche aspettare che il passaggio di proprietà sia sancito da un atto ufficiale: qui non è che si vende la pelle dell’orso prima di averlo ucciso: si sta acquistando una Ferrari ipotecando la casa che si vorrebbe comprare con le pelli che vorremmo ottenere nelle prossime venticinque stagioni di caccia), penso che la grande lezione che viene da questa bellissima sintesi sia chiara: non importa chi comprerà il Forest: l’importante è che lo gestisca con cura, pazienza e moderazione, facendo in modo che, quando se ne andrà via, per qualsiasi motivo, naturale o preternaturale che sia, noi si possa insieme benedirne il momento dell’arrivo e guardare con trepidante fiducia al futuro che ci si aprirà davanti.

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Novità sul fronte dell’asse ereditario.

Il Daily Mail pubblica un breve articolo con alcune novità sul destino del Forest, dopo la morte del proprietario Nigel Doughty.

I due volte campioni d’Europa del Nottingham Forest sono stati messi in vendita, in seguito alla morte improvvisa del loro proprietario Nigel Doughty.

Il club, che ora milita in Championship, ha incaricato la banca d’affari Seymour Pierce di trovare un nuovo proprietario, dopo aver perso Nigel Doughty, il principale benefattore della squadra, che ha impiegato circa £75 milioni della sua fortuna personale per salvare il club.

Seymour Pierce è specializzato nel mettere in contatto i club di calcio con i take-over, e è la banca che ha appoggiato l’acquisto del Chelsea da parte di Abramovich. Hanno lavorato anche per Aston Villa, Everton, Newcastle e West Ham.

Il Forest, che langue al 20° posto della Championship, sta preparando un prospetto che sottolinea la sua buona situazione finanziaria e la sua storia straordinaria [linkate questo blog, bastardi! NdT], che ha visto, tra le altre cose, Brian Clough condurlo ai trionfi europei nel 1979 e nel 1980.

Naturalmente, le possibilità di vendita dipendono anche molto da se gli eredi di Doughty si aspettano di essere ripagati per tutti gli investimenti che il de cuius ha fatto nel club, e da un’eventuale possibilità di transazione in questo senso.

Mi permetto due annotazioni: in realtà, non è che questo articolo contenga poi chissà quali novità: Seymour Pierce era già stato contattato dallo stesso Doughty, per preparare un’ipotesi di dismissione del club, e è chiaro che non tanto il Nottingham Forest, che non credo ne avrebbe le possibilità, ma gli eredi di Doughty, che sono gli attuali proprietari della squadra, avranno confermato e, anzi, accelerato l’impegno.

In secondo luogo, mi sono un po’ rotto le palle di questa storia della squadra bi-campione d’Europa. Se veramente questo sarà il principale punto di attrazione del prospetto preparato da SP, vuol dire che si cerca di abbindolare il solito pollo russo, arabo o indiano che non sa un ciufolo di calcio e che vuole esibire la sua squadra inglese ai clientes di turno ospitandoli in tribuna d’onore. I 75 milioni di sterline versati da Doughty nel Forest sono solo serviti a evitarci la retrocessione in quarta serie, e non hanno mai portato il Forest nemmeno nei pressi di un ritorno in Premier League: l’arrivo di un incompetente buffone completamente slegato dalla realtà di Nottingham e del calcio inglese minore non ci porterà molto più lontano.

Come tutti sanno, la costruzione di una buona squadra non compete tanto alla ricchezza dei proprietari (che non guasta) quanto alla competenza del management. Quello che non ha saputo fare Doughty e trovare un buon manager e, un volta trovatolo, appoggiarlo incondizionatamente. Sperare nell’arrivo taumaturgico del tycoon abbagliato dall’argenteria del club che, come per miracolo, ci riporti a un passato impossibile da replicare è veramente un atteggiamento da pirloni illusi; sperare nell’arrivo di un proprietario competente che scelga un buon manager e lo sostenga per riportarci a essere un buon club, uno di quelli che oscillano tra prima e seconda divisione, come lo eravamo nel periodo immediamente successivo all’addio di Clough, secondo me, invece, dovrebbe essere un dovere.

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E ora, un po’ di economia.

Traduco un articolo pubblicato sul Financial Times da Simon Kuper, l’autore del bel Soccernomics, un libro, che ho già citato in questo blog, sul sempre più importante (ma mai mancato) rapporto tra calcio e economia. È un giornalista che, pure affetto da una possente olandofilia (sentimento che da tifoso dell’Ajax e dell’Olanda di Cruijff non posso che condividere, in parte, ma che lui porta a vette patologiche), è sempre lucido e divertente quando parla del rapporto tra calcio e soldi, soprattutto quando analizza l’andamento di squadre di club e di squadre nazionali con gli strumenti dell’analisi finanziaria aziendale e globale.

Lo traduco, soprattutto, perché contiene un riferimento a Brian Clough; e anche perché è interessante di per sé.

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I migliori manager del calcio

Uno sguardo dentro i conti dei club rivela gerarchie inaspettate tra i manager calcistici

I manager del calcio inglese valutati secondo il metodo del “Divisional wage”

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Paul Sturrock (1) siede nel suo ben illuminato studio da manager al Southend United Football Club. Uno schermo piatto sulla parete è sintonizzato su Sky Sports. Per il resto, è un ufficio piuttosto spoglio, l’ufficio di un uomo che non ha intenzione di metterci radici, lì dentro. Il Southend gioca in League Two, la quarta divisione, quella più bassa, nella Football League. Il suo stadio, Roots Hall, era una discarica prima che il club lo facesse proprio, negli anni ’50 del secolo scorso. In questa gelida serata dicembrina, il Southend si sta preparando a ospitare il modesto Bradford City.

Sturrock arrivò qui nel 2010, indebolito dal morbo di Parkinson, e trovò un club senza un soldo. Circondato dal mare dell’accento dell’Essex, il suo morbido burr scozzese spicca come un faro. “Nel mio primo giorno vissi lo choc più grande della mia vita sportiva, quando solo nove giocatori si fecero vivi per l’allenamento”, ricorda, “e cinque di essi mi misero in mano una lettera di dimissioni perché non venivano pagati da lungo tempo”: l’industria del calcio presenta, a volte, questo tipo di situazioni stranianti.

Sturrock sa che dovrebbe essere in un club molto migliore del Southend United. È un ottimo manager.

A questo punto della stagione, il Southend è in testa alla League Two, e combatte per la promozione: un destino molto comune, per i club diretti da Sturrock.

Ma spesso il calcio rende un cattivo servizio ai manager capaci. I manager calcistici sono diventate delle star della post-modernità, anche se la maggior parte di loro probabilmente non porta nessun valore aggiunto al loro club, e potrebbe benissimo essere rimpiazzata dai loro segretari, o dai loro orsacchiotti di pezza, se è per questo, e nessuno se ne accorgerebbe. Solo pochi manager, come Sturrock o come Alex Ferguson, sono in grado di dare un contributo sostanziale alle loro squadre. Eppure, alcuni, in questa rara eccellenza, vengono ignorati o sottovalutati. Ma ora uno studio basato sull’analisi di 37 anni di calcio inglese compiuta da Stefan Szymanski, economics professor alla University of Michigan, con il quale scrissi il libro Soccernomics.

Gli errori e le valutazioni sbagliate dei suoi manager solleva una questione che va al di là del gioco puro e semplice: quanto valore aggiunto danno alle strutture in cui lavorano i manager di ogni tipologia di azienda? E quanto gli impiegati e gli investitori dell’azienda sono in grado di valutare questo contributo?

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Generalmente parlando, il fattore veramente decisivo nel calcio non sono gli allenatori, ma i giocatori. Il mercato dei giocatori, a differenza del mercato degli allenatori, è spaventosamente efficiente. Più che altro, perché è facile giudicare un giocatore: fanno il loro mestiere sotto gli occhi di tutti, spesso, i più bravi, lo fanno in diretta di fronte a milioni di occhi giudicanti. In Soccernomics, Szymanski ha mostrato che i giocatori, nella stragrande maggioranza dei casi, guadagnano quello che meritano di guadagnare, sulla base del contributo che danno alle prestazioni della loro squadra.

Egli ha scoperto, analizzando i dati che vanno dal 1978 al 2010, che il monte stipendi di ciascun club inglese è il più importante fattore che determina la posizione finale del club stesso in classifica. Il club che paga il più alto monte stipendi, tipicamente, arriva prima in classifica, il club che ha il monte stipendi più basso, arriva in fondo. La correlazione tra il monte stipendi e la posizione finale in campionato è circa del 90%, considerando i dati degli ultimi 15 anni. Come dice Sturrock: “il denaro parla, e il denaro decide quale sarà il tuo piazzamento finale in campionato”.

Se il monte salari determina in maniera così precisa il piazzamento finale delle squadre, se ne dovrebbe dedurre che ogni altro fattore, compreso il manager, fa parte di quel “rumore” che spiega il restante 10% del piazzamento finale. E, in effetti, molti manager non fanno la differenza. Nel lungo periodo, si limiteranno a ottenere esattamente la posizione finale che ci si poteva aspettare dal club che amministrano, considerando il monte stipendi.

Ma bisogna specificare bene una cosa, a questo punto. Lo stipendio dei giocatori non spiega tutto: spiega quasi tutto. È quel “quasi” lo spazio dentro il quale i pochi grandi manager si infilano per fare la differenza. A questo punto la domanda è: quali manager riescono “regolarmente” a portare la squadra in posizioni significativamente migliori rispetto a quelle che ci si potrebbe attendere guardando al loro monte salari? O, per prendere a prestito una frase del manager del Real Madrid, José Mourinho, ci sono gli Special Ones?

Szymanski ha cercato di rispondere alla domanda. Ha analizzato i conti di quarantacinque club professionisti inglesi dal 1973 al 2010, e ha identificato i manager che hanno ottenuto significativamente più di quello che ci si sarebbe potuti aspettare da loro guardando alla “regola degli ingaggi”. Ha provato, insomma, a individuare l’élite.

Bisogna sottolineare che il modello di Szymanski sembra premiare di più chi “overperforma” (2) al vertice della lega maggiore che chi “overperforma” nelle parti basse della Football League. Facciamo un esempio; le 92 squadre professionistiche inglesi sono divise in quattro divisioni: un manager di quarta divisione che ha il 90° monte ingaggi della Football League ma riesce a arrivare 80°, sta “overperformando”. Tuttavia, un manager con il terzo monte stipendi della Football League che vince la Premier League sta probabilmente “overperformando” ancora di più. Ai vertici, la competizione è più feroce, e la quantità di denaro occorrente per fare il “salto di qualità” è molto maggiore; è per questo che i manager dei grandi club dominano la classifica elaborata da Szymanski.

I manager che formano questa lista di élite si dividono, dunque, in due gruppi. La prima metà è composta da manager di “giganti”. Icone come Alex Ferguson, Arsène Wenger, e il primo della lista, Bob Paisley, che vinse sei campionati inglesi e tre titoli di Campione d’Europa con il Liverpool dal 1974 al 1983. Ma questi sono grandi allenatori, e, tutto sommato, qualunque appassionato medio di calcio lo sa, che sono grandi allenatori. Nessuno sottovaluta il loro operato. Ma l’altra metà della lista è costituita da manager poco o pochissimo conosciuti dal grande pubblico del calcio: sono i “titani” delle divisioni inferiori, come Paul Sturrock, Steve Parkin, Ronnie Moore e John Beck. Anche loro sono quasi sempre riusciti a portare i loro club più in alto di quanto non avrebbe potuto far pensare il monte ingaggi che avevano a disposizione. Eppure, l’industria del football e quella dei media per lo più li ignora completamente. Questi sì, invece, sono ottimi manager decisamente sottovalutati.

Ci si potrebbe chiedere se davvero il manager dell’Arsenal o del Manchester United possano “overperformare”, dal momento che il monte salari che hanno a disposizione è molto alto. Dopo tutto, il Man U vanta i maggiori ricavi di tutto il football britannico, e l’Arsenal non è tanto lontano. Forse che club così ricchi non dovrebbero ambire a vincere titoli?

in effetti, la lista di Szymanski ci aiuta semplicemente a capire quanto valore aggiunto costituiscono allenatori come Ferguson e come Wenger rispetto al potenziale dei loro club. Certo, Manchester United e Arsenal non sono squadre che spendono cifre eccezionali, rispetto ai loro fatturati. Anzi, per molti anni hanno speso come i loro rivali regolarmente battuti, se non di meno. Entrambi sono club che, tendenzialmente, vivono secondo i loro mezzi. Il Manchester United è una squadra che produce abitualmente anche profitti operativi, e che distribuisce ampi dividendi, e solo la necessità di ripagare il debito dei loro proprietari, la famiglia Glazer, rende la sua situazione del club finanziariamente instabile. Questo non lascia a Ferguson grandi fortune da spendere negli ingaggi. Ma non sembra che ne abbia nemmeno bisogno.

Ora, la Premier League ha 20 club: così, mediamente, ogni squadra dovrebbe spendere il 5% del monte ingaggi totale della Lega. Naturalmente, il Manchester United spende più di questo 5%, ma, per molti anni, non ha speso molto di più. Nel 1995-96, per esempio, il Man U ha speso il 5,8% degli ingaggi totali della Premier League, ma ha vinto il titolo. Dal 1991 al 2000, la posizione finale media dello United in campionato è stata 1,8 (qualcosa tra il primo e il secondo posto, insomma), eppure, considerando complessivamente quella decade, il Man U ha avuto a disposizione solo il 6,8% del monte ingaggi totale della PL. Ferguson ottiene enormi risultati per ogni sterlina spesa. In parte, è vero, questo risultato è dovuto alla fantastica generazione di Beckham: Beckham stesso, i fratelli Neville, Paul Scholes, Nicky Butt e Ryan Giggs giocavano già come campioni affermati, ma erano relativamente sottopagati, rispetto a giocatori di pari forza che giocavano in altre squadre, a causa della loro giovane età. Ferguson beneficia anche della lunghezza del suo “regno”. È all’Old Trafford dal 1986, e a partire dal 1990 ha scelto praticamente di persona ogni giocatore acquistato dal club. Non doveva, dunque, pagare i salari esagerati decisi da manager precedenti per giocatori non adatti al suo gioco e parcheggiati in tribuna, e questo ha indubbiamente aiutato a contenere i salari dello United.

Ferguson continuò a “overperformare”, rispetto al monte salari che aveva a disposizione, anche negli anni 2000, anche dopo che la generazione di Beckham era diventata una generazione di campioni profumatamente ricompensata. Però, oggettivamente, la sua capacità di ottenere più di quanto non spenda in salari si è ridotta. Dal 2001 al 2010 la posizione media dello United è stata sempre 1,8, ma in questa decade il Man U ha speso il 9% dei salari totali corrisposti dalla Premier League. Nessuna meraviglia, perché la vita è diventa molto più dura, in testa alla Lega, con squadre come il Chelsea e il Manchester City che possono vantare fondi quasi illimitati provenienti dal gas russo e dal petrolio arabo, e club come Arsenal e Liverpool che hanno ricevuto una grande spinta competitiva dalla partecipazione regolare alla Champions’ League.

E la somma necessaria a Ferguson per rimanere al vertice sembra destinata a aumentare ancora: nel 2010, l’ultimo anno preso in considerazione dalla ricerca di Szymanski, la quota degli ingaggi totali della PL pagata dallo United ha raggiunto il 10%. Ma, ancora una volta, non è la quota più alta. Il Manchester City pagava, l’anno scorso, circa lo stesso ammontare di ingaggi, mentre il Chelsea ha pagato addirittura il 14% dell’importo totale di ingaggi versati dalla Premier League, nel periodo dal 2004 al 2010.

Questa è la quota più alta registrata dal database di Szymanski nei suoi 37 anni di analisi. Ma anche altre squadre hanno superato, occasionalmente, la quota del 10%. In poche parole, Ferguson è un fenomeno.

Wenger è un fenomeno quasi altrettanto grande: nei suoi primi sette anni all’Arsenal, a partire dalla stagione 1996-97, ha ottenuto una posizione media di 1,6, pagando il 7,5% degli ingaggi totali della Premier League. Era una quota di ingaggi più alta rispetto a quella pagata da Ferguson nello stesso periodo, e anche i risultati furono migliori, ma non si trattava, comunque sia, di una “plutocrazia”. Però i risultati di Wenger hanno cominciato a declinare, dopo il primo settennato. Dal 2005 al 2010 l’Arsenal ha ottenuto una posizione media di 3,3, spendendo l’8,8% degli ingaggi totali della Premier League. Si tratta ancora di una “overperformance”, ma molto modesta.

Eppure, durante i momenti peggiori della sua esperienza all’Arsenal, soprattutto dopo la demolizione dei Gunners a opera del Man U all’Old Trafford nello scorso agosto, nella partita finita 8-2, le critiche a Wenger sono state feroci. Troppo feroci. Posto che il Francese ha a che fare con club più ricchi, e con manager bravi come lui, se non di più, come Ferguson, sarebbe stato sorprendente, forse incredibile che l’Arsenal avesse continuato a vincere titoli come prima. In particolare, è stato iniquo criticare Wenger per non aver saputo opporsi al Chelsea. Il divario di monte ingaggi tra i due club, a partire da quando Roman Abramovich ha acquistato il Chelsea nel 2003, è stato ingente: nel suo primo anno, il Russo consentì a Ranieri di spendere il 16% del totale degli ingaggi pagati dalla Premier League per il 2003-04.

È chiaro che Claudio Ranieri avrebbe dovuto vincere il titolo. Tuttavia, il suo fallimento è perdonabile. Persino con il monte ingaggi più ricco, è difficile vincere il campionato, perché ci si trova a combattere non solo con alcune circostanze avverse, ma anche, soprattutto, contro grandi manager “overperformanti” come Ferguson e Wenger. Quindi, anche se Mourinho aveva più possibilità di spesa in termini di ingaggi di quanta non ne avessero i suoi rivali, merita tutti i crediti per aver vinto due campionati di fila. Ma Mourinho ha passato solo tre stagioni piene in Inghilterra, e, quindi, non figura nella classifica di Szymanski.

Gli ingaggi del Manchester City hanno probabilmente sorpassato, per l’anno in corso, quelli del Chelsea (anche se i dati per il 2011 non sono ancora disponibili). Se Ferguson riuscirà a sconfiggere i vicini nella corsa al titolo anche questa stagione, avrà ancora una volta fatto un giro di campo sotto la pari. La classifica dei manager stilata da Szymanski misura solo la spesa in ingaggi, non quella nei trasferimenti, ma è interessante notare, nondimeno, che Wenger e Ferguson, tipicamente, spendono anche nelle campagne acquisti meno soldi dei rivali diretti. Questo rende la loro classifica ancora più sorprendente. In confronto a loro, Rafa Benítez, — un altro degli allenatori presenti nella classifica di Szymanski — ha speso un sacco di soldi nell’acquisto dei giocatori. Quindi, nonostante una politica di ingaggi abbastanza contenuta, non si può dire che le posizioni raggiunte in campionato dal Liverpool, sotto lo Spagnolo, siano state ottenute a buon mercato.

Per quanto riguarda gli allenatori delle serie inferiori, sembra che Sturrock, Parkin, Beck e Moore abbiamo ottenuto risultati paragonabili a quelli di Ferguson e Wenger. Sturrock e gli altri hanno ottenuto posizioni finali, nei loro campionati, molto migliori della quota di ingaggi totale a loro disposizione. Eppure, come detto, le loro “overperformance” sono state largamente ignorate. Beck e Moore, ora come ora, non hanno nemmeno un club a disposizione. Sturrock siede nel suo ufficetto un’ora prima che Parkin faccia visita al Southend con il suo modesto Bradford, e Parkin non è nemmeno il manager del Bradford: è solo il secondo. (Crudeltà della sorte, il manager avversario di Sturrock nella partita di questa notte si chiama Parkinson: Phil, l’allenatore del Bradford City). I titani delle divisioni inferiori vengono ignorati.

Il mercato dei manager è inefficiente: alcuni ottimi allenatori vengono ignorati, mentre allenatori mediocri continuano a pasturare il loro calcio e a trovare buoni ingaggi. Ma perché succede questo? Che cosa succede a uomini come Sturrock? Perché non ottengono il credito che meritano?

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Paul Sturrock. Plymouth Argyle: promosso dalla League Two all a League One (2001-2002), promosso dalla League One alla Championship e League Champion (2003-2004, anche se tecnicamente, Sturrock lasciò il Plymouth sei settimane prima della fine del campionato per il Southampton). Sheffield Wednesday: promosso dalla League One alla Championship (2004-2005). Swindon Town: Promosso dalla League Two alla League One (2006-2007)

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Sturrock giocò come attaccante per il Dundee United dal 1974 al 1989. Non era un giocatore fascinoso e “glamour” — il suo soprannome era “Luggy”, dalla parola scozzese per “orecchie”, “lugs” — ma era un ottimo giocatore. Poi, divenne manager nella Scottish League, che gli divenne presto stretta. “Decisi quasi subito che avrei voluto allenare in Inghilterra”, dice nel suo modo di parlare lento e un po’ dimesso, “e così finii a Plymouth, in un giorno di pioggia. Mi trovai sdraiato nel letto a una piazza di un minuscolo appartamento, a chiedermi che cacchio ci facessi lì”.

Non fece male. Il suo Plymouth vinse la terza divisione con il record dei punti totali, e era vicinissimo alla seconda promozione consecutiva quando, nella primavera del 2004, lasciò la squadra verso il “big time”: la Premier League, con il Southampton.

Anche lì Sturrock fece decentemente, vincendo cinque partite su 13, non male per un piccolo club. “Probabilmente, ho fatto la migliore striscia di 13 partite di ogni altro allenatore della squadra in Prima divisione”, ridacchia Sturrock. Ad ogni modo, dichiara, lasciò dopo sei mesi per dissapori con il presidente, Rupert Lowe, e non ebbe più una chance nella massima divisione. Sturrock, ripensandoci, afferma: “Sono stato allo show, come direbbero gli Americani. L’unica cosa che posso dire è che me ne sono gustato ogni minuto”.

Perché i grandi club lo ignorano? “Due anni fa feci outing, dissi a tutti che avevo il Parkinson. Penso che questo abbia giocato un certo ruolo”. Comunque sia, non può essere solo questa la causa: Surrock era stato sottovalutato anche prima di questo episodio. Se glielo si chiede con sufficiente insistenza, lui parla della “debacle di Southampton”. Nonostante i risultati, il suo periodo in quella squadra ha in qualche modo macchiato la sua reputazione.

La prima volta che i media nazionali si sono occupati di lui, l’hanno fatto per raccontare lo scazzo con il presidente di un piccolo club senza molto fascino.

Tara Brady, il Chief Executive del Southend, dice: “penso che il Southampton abbia sparato molto male la sua unica cartuccia, sfortunatamente”. Anche Sturrock ammette: “Può benissimo darsi che la gente mi abbia ormai etichettato come colui che ha fallito a Southampton”.

Il problema per gli uomini come lui è che è molto difficile giudicare un manager solo dai risultati delle loro squadre. Dopo tutto, i risultati di una squadra sono per lo più proporzionali a quanto possono spendere in ingaggi: è questo il motivo principale per cui la posizione nella Football League del Southend è inferiore rispetto a quella del Chelsea. Ma nessuno si preoccupa di cercare di capire quali manager “overperformano” rispetto alla capacità di spesa dei loro club.

È difficile, anche per le persone del ramo, ma che vivono fuori da una squadra, giudicare un manager per il suo lavoro quotidiano. Molte delle grandi decisioni di gestione di una squadra sono fatte in privato, e i risultati di queste decisioni — l’ingaggio di un giocatore, tanto per dire — possono diventare evidenti solo dopo molto tempo, o non diventarlo mai. Questa difficoltà di giudizio sul loro operato è la maledizione anche degli amministratori di qualsiasi tipo di impresa. Questo è il motivo per il quale un manager può apparire il mese prima sulla copertina di un settimanale economico come il salvatore della sua società, e il mese dopo può comparirvi nella cronaca giudiziaria, o in quella fallimentare.

Poiché gli stessi club sanno poco quali manager sono davvero bravi, tendenzialmente ingaggiano quelli che “sembrano” bravi manager. Per gli allenatori di calcio, il “look” è fondamentale. Christian Gross lo scoprì quando divenne il nuovo manager del Tottenham nel 1997. Il misconosciuto signore svizzero, semi calvo, entrò in sala stampa — in ritardo — per la sua prima conferenza con un biglietto della metropolitana in mano, dicendo, con pesante accento teutonico, “voglio che questo diventi il mio biglietto per un sogno”. Gross apparve a tutti come l’esatto contrario dell’ideale giornalistico di un manager. Gli Spurs lo licenziarono dopo pochi mesi. Aveva fatto benissimo, in Svizzera, prima dell’esperienza inglese, e, dopo gli Spurs, ha avuto uno straordinario decennio al Basilea. Solo che in Inghilterra non aveva l’aspetto giusto.

Nell’immaginario collettivo britannico, il manager ideale è un signore bianco di mezza età, un maschio alfa con un taglio di capelli tradizionale e con un ottimo passato da giocatore (anche se Szymanski ha dimostrato che essere stati un giocatore di successo non preconizza il successo manageriale). I manager tendono a essere giudicati sulla base di caratteristiche superficiali: la loro appartenenza etnica, l’aspetto, il carisma, i tratti della personalità sono le cose che davvero contano, per i media. E sono tutte cose che lavorano contro Sturrock. Il suo Parkinson non è immediatamente avvertibile, ma lo rallenta un pochino. Parla a voce bassa. Lo si vedrebbe molto più adatto al ruolo di direttore di una scuola media di paese, che a quello di leader di un gruppo di uomini difficili da gestire. Brady dice, ancora: “È un po’ troppo riservato e severo, Jock. Diciamo che non è uno che faccia una grandissima prima impressione”.

Dopo il Southampton, Sturrock avrebbe potuto probabilmente aspettare un’altra grande occasione. Però, dice: “mi sono sempre proposto di accettare ogni incarico che mi avessero proposto, dopo che sono diventato manager. Lavorare, continuare a lavorare”. E anche questo tratto, probabilmente, lo ha segnato, tra gli addetti ai lavori, come un “manager da divisioni inferiori”. Ha ottenuto promozioni con Swindon Town e Sheffield Wednesday, poi è tornato a Plymouth e l’ha portato alla migliore posizione nella Football League negli ultimi vent’anni [decimo nella Championship, ndt]. “E poi mi hanno venduto tutti i migliori giocatori”, aggiunge mestamente. Quando, in seguito a questo, i risultati diminuirono leggermente, il Plymouth lo rimosse dal ruolo di manager e lo dirottò verso un ruolo di supporto al settore commerciale. Andò al Southend nel 2010.

“Così, sono qui”, ride tra sé e sé. Probabilmente, ha accettato il lavoro meno attraente di tutto il football professionistico inglese. Quando è arrivato nell’Essex, il Southend stava affrontando un ordine di liquidazione per evasione fiscale. Non aveva praticamente giocatori, cosa che non è un problema da poco, per una squadra di calcio. “Ho ingaggiato 17 giocatori in una settimana”, ricorda. Uno fu il figlio Blair, che ha giocato per suo padre in quattro club diversi. Sturrock si compiace di sé stesso per il suo occhio per i giocatori. “Penso di avere un’altissima percentuale di giocatori acquistati che si ha fatto molto bene. Penso che questo sia il segreto per essere un buon manager”. Ma a causa dei casini finanziari del club, la Lega non accetta l’iscrizione dei giocatori ingaggiati da Sturrock. Solo due giorni prima dell’inizio del campionato, mentre Sturrock stava preparando i ragazzini dell’accademia a travestirsi da prima squadra, l’embargo all’acquisto di giocatori fu sollevato.

Brady, un furbo uomo d’affari dell’Essex, diventato ricco investendo in tecnologie avanzate e in finanza, arrivò a Southend nel dicembre del 2010. Dal suo ufficio presidenziale con vista parcheggio, spiega: “Il calcio mi piace da impazzire. Il club aveva bisogno di soldi. Io avevo i soldi”.

Il football è un’industria bizzarra, nella quale gli impiegati più importanti vengono spesso arrestati in stato di ebbrezza dopo notti brave, ma Brady ha tentato di imporre certe regole. Ha il suo staff personale di statistici che elabora dati su ogni cosa, per esempio la percentuale di passaggi completata nel terzo di campo avversario. Dai dati trae informazioni per l’azione strategica: per esempio, si è convinto che nelle serie inferiori i passaggi lunghi siano molto più efficaci di quelli corti. Giocatori relativamente poco dotati non possono permettersi una trama fitta di passaggi diretti, à la Barcelona. La cosa più importante è portare la palla il più possibile vicino alla porta degli avversari, e il più lontano possibile dalla propria.

Brady ha ereditato Sturrock per caso, ma ha subito scoperto che la loro concezione di football era simile. Sorprendentemente, per essere un ex giocatore, Sturrock si interessa molto di statistiche. Anche lui ha il suo “stats guy” che gli invia dati e elaborazioni. Proprio come Brady, anche lui ha concluso che la “palla lunga giocata in modo intelligente” è una tattica vincente, nelle divisioni inferiori. Sturrock non ha adottato la palla lunga per tutta la sua carriera, e probabilmente lavorerebbe in modo differente se avesse giocatori migliori a disposizione, ma pensa che quella sia la cosa giusta da fare per il Southend. “Questo non è hoof-ball [gioco di parole intraducibile, una contaminazione tra “football” e “hoof”, “zoccolo”, che in inglese ha la stessa valenza metaforica, parlando di calcio, che hanno in Italiano le “ciabatte” o il “tombino”, o il “ferro da stiro”, parlando di capacità tecnica dei giocatori], dice Sturrock con enfasi; “non è solo calciare ciecamente la palla avanti. Ci vuole metodo: bisogna lanciare la palla con accuratezza verso gli attaccanti, e dare loro immediato supporto”. Giocare a palla lunga con brillantezza, insomma, è un’arte.

Brady e Sturrock non sono amici. Lavorano insieme, ballano la danza strana del presidente e del manager, ciascuno dei due cercando di prevalere sull’altro. Sturrock dice: “Tara è un mercante di hoof-ball”, mentre, proprio prima del match contro il Bradford, Brady ci ha detto: “Io e Paul siamo in disaccordo su un sacco di cose. Per esempio, siamo in disaccordo su chi dovrebbe essere la star d questa intervista”. Però, i due hanno costruito una specie di alleanza. A Southend, Sturrock sta ancora una volta “overperformando”. Il monte ingaggi totale del club è di 3,2 milioni di sterline. Brady dice: “abbiamo il nono monte ingaggi della lega. Quindi, secondo voi, noi dovremmo finire noni, vero?”. Prima della partita contro il Bradford, il Southend è secondo in League Two.

Questa “overperformance” non sorprende Brady. Aveva subito notato in Sturrock qualcosa di speciale. “Durante una gara riesce subito a capire che cosa va bene, e che cosa va male, e riesce a cambiare quello che va male molto prima che io mi accorga che qualcosa sta andando effettivamente male”.

Avere un buon manager “fa un’enorme differenza”, secondo Brady, perché non ce ne sono molti. “Penso che molti manager siano un bluff”, dice. Secondo il suo giudizio, il mercato del lavoro della City è competitivo, mentre quello del football no. Brady ha concluso che “basandoci sul livello e sull’efficienza della concorrenza che ci troviamo a affrontare, avendo il nono monte ingaggi della lega dovremmo piazzarci molto più in alto del nono posto”.

È difficile spiegare quale sia il segreto dei buoni manager, e, naturalmente, se fosse facile basterebbe imitarli; ma se c’è qualcuno che può intuire il segreto di Sturrock questi è il padre di Brady, Chris. Nel corso di una lunga carriera, Chris Brady ha giocato e allenato nell’ambito del calcio semiprofessionistico, ha insegnato in corsi per la preparazione degli allenatori professionisti, e è stato professore di management in diverse università inglesi. Ora è un consulente per imprese che lavorano nell’ambito del private-equity, e dà anche una mano al Southend, confrontandosi con Sturrock su numeri e statistiche.

“La piaga endemica del football”, dice Chris Brady, “sono le decisioni prese mentre si è in preda al panico. Nel mondo della finanza aziendale i manager sono giudicati ogni trimestre sulla base dei risultati, nel football i risultati vengono valutati ogni quarto d’ora. Paul è in grado di resistere a questa pressione. Non prende mai decisioni affrettate”.

Invece, Sturrock emette le sue sentenze solo attraverso un lucido processo di argomentazione. Dice ancora Chris Brady: “Pala molto con i suoi collaboratori, ma non ne ricerca il consenso. Si interessa moltissimo ai pareri quasi di chiunque, ma è soddisfatto solo quando le decisioni che prende sono interamente sue. Inoltre, ha una grande capacità di analizzare il suo operato. A volte, dice ‘ho fatto una cazzata’ “.

I calciatori ascoltano Sturrock, dice Brady padre. “Dovreste vederlo per un po’ negli spogliatoi per valutare l’effetto che ha la sua quieta influenza”. Ma il mondo non frequenta con regolarità gli spogliatoi di Sturrock, e così non riesce a dargli io suo giusto valore.

Questa sera il Southend gioca contro il Bradford di fronte a 5.526 tifosi incalliti. Ciascuno di loro celebra un rito insieme personale e antico: ci saranno state almeno altre 200.000 partite simili a Southend-Bradford nella storia centenaria del calcio inglese. Il Bradford è messo male in classifica, ma con il procedere del gioco appare evidente come abbia complessivamente giocatori migliori, sul puro piano tecnico. La loro ala, Kyel Reid, un giocatore davvero fuori categoria, surclassa ogni difensore del Southend. Appare sempre più chiaro come Sturrock abbia portato ai vertici della Lega un club tecnicamente modesto, ma questa notte la sua magia non sta funzionando. Non è un uomo che si agiti spesso, ma una volta o due si alza e si avvicina a bordo campo per richiamare qualche giocatore. Nel secondo tempo, cambia l’andamento del gioco: mette dentro un centrocampista, Anthony Grant, e il Southend ricomincia a guadagnare campo. Però a due minuti dallo scadere Luke Oliver, del Bradford, mette a segno l’unico gol della gara. Dal sottile gabbiotto dei telecronisti si sente il commentatore di una radio di Bradford esultare. Il pubblico si dirige mestamente all’uscita.

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Un mese più tardi, il Southend è primo in classifica. Sturrock sembra diretto verso un’altra promozione inaspettata, un’altra promozione che non verrà notata. Si è apparentemente rassegnato a una carriera anonima: a fine gennaio, ha firmato un’estensione del contratto con il Southend.

In realtà, ci sono dei segnali che fanno pensare che i club siano diventati più razionali, nella scelta dei giocatori. Gli ex-grandi giocatori stanno perdendo il monopolio tra i manager delle grandi squadre. Tre dei venti manager della PL attuale non hanno mai giocato a calcio a livello professionistico: l’allenatore del Chelsea André Villas-Boas, l’allenatore dello Swansea Brendan Rogers, e Roy Hodgson del West Bromwich Albion (che, a dire il vero, fu tesserato dal Crystal Palace, nella sua carriera, ma non andò mai oltre la squadra riserve). La media storica della PL è uno su venti. Steve Bruce, l’ultimo ex ottimo giocatore senza un grande curriculum da allenatore che ancora allenava nella massima serie inglese è stato licenziato dal Sunderland a novembre. Intanto, altre ex-star come Roy Keane, Brian Robson e Diego Maradona sono uscite dal giro delle grandi squadre. Maradona, dopo la disastrosa coppa del mondo con l’Argentina, allena a Dubai lo Al-Wasl, e si è lamentato, proprio questo mese, come il “giro degli allenatori” sia in mano a una cricca di iniziati. In realtà, la verità è che qualcosa sta cambiando.

Un giorno, forse, anche il mercato degli allenatori diventerà efficiente come quello dei giocatori, ma, purtroppo, per allora sarà troppo tardi.

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La Classifica [ovvero: e Brian Clough, bastardi??]

Generalmente, nel football, la squadra con i giocatori meglio pagati vince. Solo pochi manager sono in grado di raggiungere posizioni significativamente migliori di quanto non si si sarebbe potuti aspettare analizzando la composizione del monte ingaggi di una lega. Questi manager sono l’élite.

Per compilare quest classifica, Stefan Szymanski, economics professor alla University of Michigan, ha esaminato i conti dell’80% dei club professionistici inglesi nel periodo che va dalla stagione 1973-74 alla stagione 2009-10. Ha stilato la classifica solo per 251 manager, sul totale di 699 presenti nel campione, scegliendo quelli che hanno allenato per cinque o più stagioni, esaminando i risultati che hanno ottenuto confrontandoli con il monte ingaggi che avevano a disposizione.

La satirica più importante è quella che confronta il piazzamento finale di una squadra mettendo in relazione l’ammontare degli ingaggi di un club con quello dei club rivali. Una squadra media di PL spende il 5% del totale degli ingaggi pagati da tutta la Lega. Normalmente, una squadra che spende esattamente il 5% degli ingaggi totali dovrebbe finire a metà classifica. Se finisce nella parte alta, il manager ha “overperformato” rispetto alle aspettative. Se finisce nella parte bassa, il manager ha reso meno delle aspettative.

Pochi dei 251 manager esaminati ha reso meno delle aspettative. Un esempio è Malcom Allison, un allenatore in seconda molto apprezzato al Manchester City nei tardi anni ’60, che, però, diede pessima prova di sé come manager.

Szymanski ha scoperto che qualcosa tra 40 e 70 manager hanno “overperformato” in maniera consistente. È circa il 28% del totale del campione analizzato. Pochissimi degli altri 448 allenatori — quelli che hanno allenato meno di cinque anni nel calcio professionistico — hanno ottenuto più di quanto non ci si sarebbe potuti aspettare da loro. Coloro che hanno ottenuto i peggiori risultati, tendenzialmente, sono usciti dal mercato delle squadre professioniste abbastanza in fretta. (3)

Egli ha stilato due liste di allenatori “overperformanti”. La prima lista analizza i risultati degli allenatori mettendo in ordine le squadre sulla base della classifica totale della Football League, cioè confrontando il monte ingaggi di una squadra con quello delle altre 91 squadre della Lega. Abbiamo chiamato questo il “total wage method”. La seconda classifica misura le prestazioni confrontando il monte ingaggi solo con quello delle altre squadre della stessa divisione (“divisional wage method”). I due metodi di calcolo producono un risultato leggermente diverso. Le due liste sono disponibili per la consultazione nella pagina di Szymanski del FT. Riportiamo qui una tabella in cui sono presenti 19 manager che appaiono in entrambe le classifiche, un tentativo di estrarre dal lavoro di Szymanski i migliori manager che abbiano allenato in Inghilterra nel periodo preso in considerazione dalla ricerca.

Naturalmente, il lavoro di Szymanski richiede alcuni caveat: Arsène Wenger viene prima di Kenny Dalglish in classifica, ma non significa che sia per forza un manager migliore. I due hanno lavorato in club differenti e in periodi differenti, e, così, le due esperienze non possono essere paragonate.

La seconda avvertenza è che la lista è incompleta [eh, pareva anche a me NdT]. Brian Clough avrebbe potuto essere nelle primissime posizioni, se solo fossero stati disponibili i dati finanziari per il Nottingham Forest degli anni d’oro. Il Forest non era una limited company, e non aveva l’obbligo di presentare bilanci annuali presso la Companies House. E Szymanski non ha potuto nemmeno includere i dati relativi ai campionati non inglesi, per mancanza di sufficiente dettaglio finanziario. Alex Ferguson avrebbe potuto arrivare ancora più in alto, se si fosse considerato il suo straordinario periodo all’Aberdeen.

Un altra avvertenza: altri fattori, oltre alla bravura dei manager, avrebbero potuto portare i club a “overperformare”: è notevole che Paisley, Dalglish e Benítez abbiano tutti ottenuto risultati migliori delle attese statistiche con il Liverpool, e Graham e Wenger con l’Arsenal. Forse è più facile “overperformare” con Arsenal e Liverpool a causa della bontà dei loro settori giovanili, permettendo agli allenatori di ottenere risultati brillanti senza svenare le casse del club.

In effetti, ogni manager della classifica richiederebbe molte analisi ulteriori. Sarebbe assurdo pensare che un club a caso potesse scegliere un nome a caso dalla lista e sedersi a aspettare che l’argenteria rotolasse da sola dentro la sala trofei. Alcuni di questi allenatori hanno ottenuto i loro risultati in circostanze irripetibili altrove. Bobby Robson fu un manager straordinario all’Ipswich Town negli anni ’70, perché era uno dei pochissimi manager a praticare un gioco di stile europeo, basato sui passaggi diretti, e perché aveva osservatori anche nel Continente. Al giorno d’oggi, avrebbe avuto bisogno di altre trovate.

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(1) I tifosi italiani forse ricorderanno Sturrock per il fatto che ha giocato contro la Roma nella semifinale di Coppa dei Campioni 1983-84, nel corso della quale il Dundee United sfiorò la clamorosa qualificazione alla finale, dopo una vittoria per 2-0 al Tannandice e una sconfitta per 3-0 all’Olimpico, una partita per la quale la Roma fu esclusa dalle competizioni europee per un anno in seguito al tentativo di corruzione dell’arbitro, ma che il Dundee United affrontò, oggettivamente, in modo troppo timoroso. Nel 2008 ha annunciato di essere stato colpito da una forma leggera di morbo di Parkinson.

(2) Per evitare di ricorrere sempre a lunghe locuzioni, ho tradotto sempre il verbo inglese overachieve, “ottenere più di quanto non ci si aspettasse”, con l’orrendo “overperformare”. Chiedo perdono a papà Dante e a tutti i lettori, non lo farò più.

(3) Lo so, me lo sono domandato anch’io. Questa frase è in netta contraddizione con quanto affermato in precedenza sul fatto che il mercato degli allenatori non è veramente concorrenziale. Ho postato questa obiezione sul sito del FT, e sono in attesa di una risposta.

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Name Rank Rank
(by “divisional wage” method) (by “total wage” method)
Bob Paisley 1 1
Alex Ferguson 3 2
Bobby Robson 2 6
Arsène Wenger 4 4
Kenny Dalglish 6 3
Rafael Benítez 11 5
Dave Mackay 8 9
Howard Kendall 9 11
Steve Tilson 10 12
John Beck 7 21
Ronnie Moore 12 17
George Graham 16 13
David Moyes 5 25
Martin Allen 17 14
Paul Simpson 28 16
Steve Parkin 38 8
Paul Sturrock 14 35
Dave Stringer 19 33
David O’Leary 33 34

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Ecco. È un articolo molto discutibile, naturalmente, e anche alcune delle idee espresse (per esempio, il fatto che un manager appetibile debba essere stato una grande stella, da giocatore) lasciano perplesso. Se Dalglish e Mancini sono stati ottimi giocatori (mediamente: uno grandissimo e uno molto buono), i grandi club, negli ultimi anni, hanno privilegiato, secondo me, allenatori senza un grande passato calcistico. Però l’idea di cercare di dare una valutazione obiettiva all’operato di un allenatore è interessante, e, tutto sommato, non è che il risultato della classifica sia così fuori dal mondo. Se volete aprire un dibattito, sono a disposizione.

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