Un uomo tranquillo.

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Per festeggiare la nomina del nostro nuovo manager, traduciamo integralmente un’intervista pubblicata nel 2010 da Goalfood, un’ottima fanzine calcistica piena di dati, gadget, interviste e blog interessanti, purtroppo fermatasi, per l’appunto, da un paio d’anni. L’intervista fu realizzata, dunque, durante il periodo di O’ Driscoll a Doncaster Rovers, squadra che condusse quasi dall’inizio della stagione 2006-2007 al 23 settembre 2011, e che portò in Championship e al miglior piazzamento della sua storia nella piramide del calcio inglese, nonostante il limitatissimo budget a disposizione.

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Roberto Martinez e la sua squadra, lo Swansea, hanno ricevuto i complimenti di tutti i commentatori per la loro stagione di debutto in Championship, e si sono conquistati molti ammiratori per la fluidità del loro gioco. Giovane, stiloso, con un modo di fare già un po’ da esperto di calcio di Sky Sport, Roberto ha ricevuto anche un’offerta dal Celtic, prima di finire a allenare il Wigan in Premier League.

Ma giù nel cuore del South Yorkshire anche gli altri neopromossi dalla League One si sono fatti onore, tenendosi fuori dalla lotta per la retrocessione. Il Doncaster Rovers ha ottenuto tre promozioni in sei anni, per arrivare in Championship nella stagione 2008-09, e l’ultima parte di questa vicenda, altrettanto di successo e bella da vedere di quella dello Swansea, è stata ottenuta dal loro attuale manager. Ma avete mai sentito parlare di Sean O’ Driscoll?

O’ Driscoll ha ottenuto il miglior piazzamento di Lega in 50 anni della storia dei Rovers, e, nonostante il fatto che a Natale la squadra fosse arenata sul fondo della classifica di Championship, la seconda parte della loro stagione è stata molto migliore di quella, alla lunga un po’ barcollante, dello Swansea.

Sean O’ Driscoll. Non si potrebbe pensare a un manager più diverso da Martinez. È un personaggio tranquillo, privo di alcuna posa, capace di trascorrere una stagione come questa ben al di fuori fuori dell’occhio di bue dei media. Giocatore per 16 anni, nazionale della Repubblica d’Irlanda, quando giocava a Fulham a O’ Driscoll fu dato l’ironico soprannome di “Noisy”. Beh, può anche parlare con pacatezza, ma ha idee molto chiare e solide sul calcio, sul sistema dei media, sull’allenamento, sul management, su che cosa sia diventato il professionismo nel mondo del calcio, e anche sulle magliette [Goalfoot è, principalmente, un sito di vendita di magliette on-line]. Simon Harvey e Nick Gordon Brown, di Goalfood, hanno passato una sonnacchiosa giornata estiva chiacchierando con il manager dei Donnies (e cliente di Goalfood) Sean O’ Driscoll, al campo di allenamento del club, situato presso Bessacarr.

È la prima persona che incontriamo quando arriviamo al campo di allenamento, e lo troviamo intento a vuotare i cestini dell’immondizia, con un tipico atteggiamento alla in-un-piccolo-club-tutti-fanno-tutto. Quando cominciamo l’intervista, ci fa una sola richiesta.

Non fatemi domande stupide, per favore. Sapete che cosa intendo. Vai in sala stampa dopo aver perso 3-0 una partita, e ti chiedono come ti senti, oppure “avete paura della retrocessione, a questo punto?”. Che cosa si dovrebbe rispondere a domande così, secondo voi?

La sua insofferenza nei confronti del cliché del manager di football, delle loro figure mediatiche e delle risposte fotocopia a domande fotocopia diventerà un tema ricorrente della nostra conversazione. Ecco un uomo che, semplicemente, vuole fare il suo lavoro e star fuori dai giochini mediatici e politici.

Per essere onesti, la cosa migliore che si può fare per lavorare bene è stare fuori dai riflettori e non tenere in gran conto il flusso mediatico: se ci stai dietro, se leggi tutto quello che la gente scrive di te, diventi matto: un’ora sei una cosa, l’ora dopo sei una cosa completamente diversa. Sono qui da due stagioni e mezzo, e non ho ancora letto un giornale locale.

Rilascia molte interviste?

Mah, solo quelle alla stampa locale, una al mercoledì e una al giovedì, come tutti i manager delle piccole squadre; alle altre richieste non rispondo nemmeno.

Il fatto che il club non abbia un ufficio stampa, e che le richieste di interviste siano gestite direttamente dal Presidente, sembra tipico di un’organizzazione che ha respirato solo di recente l’aria delle serie superiori.

Il club era in Conference, quattro anni fa, e all’improvviso si è dovuto costruire un’infrastruttura, passando da una serie all’altra. Fino a pochi anni fa, c’era la squadra di calcio, poi la squadra di calcio, poi ancora la squadra di calcio, e c’era già abbastanza da fare, perché la squadra, naturalmente, è la cosa più importante. Ora bisogna imparare a occuparsi anche di un sacco di altre cose, oppure l’intera struttura va in pezzi.

Quanto è stata ripida la curva di apprendimento di cui ha appena parlato, nella vostra stagione?

Beh, meno di quanto non si possa pensare. Ma, d’altra parte, si passs la porta della sede pensando di essere in un club ambizioso e con un sacco di potenzialità, soprattutto rispetto a dove ero prima, a Bournemouth, e poi entri veramente nei meccanismi della squadra — non voglio davvero mancare di rispetto a nessuno — ma cominci a pensare “ecco, qui manca questo”, “non hanno quest’altra cosa qui, proprio dove ci vorrebbe”, “di solito in questo posto c’è questa cosa così utile”. Per così dire, ho visto subito che non erano state fatte cose che, invece, avrebbero dovuto essere già state fatte. Il Bournemouth non aveva nulla, ma i nostri protocolli e i nostri piani di lungo periodo erano migliori di quelli di un club come questo, con molte più capacità finanziarie. Anche se hai del denaro, il modo in cui si fanno e si organizzano le cose è importante. Qui, si andava avanti più che altro buttando là, tra una chiacchiera e l’altra, che forse si sarebbe potuto prendere questo o quel giocatore.

Ecco, ora siamo a un punto in cui un simile modo di fare non è più concepibile, perché siamo in una lega in cui non si può rimanere competitivi senza appoggiarsi a precise strategie di medio o lungo termine.

Così, ho cominciato subito a lavorare su queste cose, è il lavoro che i tifosi non riescono a vedere e, spesso, a capire. La gente non si interessa a queste cose, ma se si vuole gestire un club e stabilizzarne la posizione, se si vogliono mettere solide fondamenta, queste sono le cose più importanti.

Lei che ruolo ha giocato in questo processo, nel corso della stagione?

Diciamo che l’ho avviato. Abbiamo fatto uno studio di SWOT [Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats, NDT] sul club, che ha aperto parecchi occhi; penso che loro pensassero che io mi sarei limitato a dire “tutto bene!”, e invece ho cominciato a dire “mmm… attenzione… la squadra non è equilibrata… mancano strategie di lungo periodo…”.

Io dico sempre una cosa, quando mi si chiede delle prospettive di questa squadra. Dico che il Presidente vuole vincere la Coppa dei Campioni entro cinque anni. È un’esagerazione, naturalmente, ma spinge a chiedersi che cosa bisognerebbe fare se davvero il Presidente avesse quest’intenzione: bisogna conquistare la promozione dalla League One, poi dalla Championship, poi finire tra le prime quattro nella PL,… può sembrare sciocco, ma bisogna lavorare come se si volessero ottenere queste cose, e per farlo tutto ciò che può essere controllato dev’essere fatto nel modo giusto: se il nostro obiettivo fosse quello, che cosa bisognerebbe fare? Com’è il nostro scout-system? Forse sarebbe bene metterne su uno serio, perché abbiamo bisogno di attrarre migliori giocatori; poi, forse avremmo bisogno di avere strutture migliori, per evitare che i giocatori pensino che li portiamo a allenarsi in una discarica.

È come rasare al suolo un edificio e costruirne uno nuovo, più lussuoso, da 20 milioni di sterline, con tutti i confort più moderni e tecnologicamente avanzati [all-dancing and all-singing facilities]. Certo, magari poi non la costruirai, una casa da venti milioni, ma bisogna sempre dirigere la mente a come migliorare le cose. Sempre. Abbiamo rifatto gli spogliatoi, l’area destinata al relax dei giocatori, abbiamo comprato un maxischermo piatto e un tavolo da ping pong, e nuove poltrone nell’area lounge. Se davvero vuoi vincere la Coppa dei Campioni, devi cominciare da queste cose.

Credo che i tifosi pensino che queste cose dovrebbero già essere sistemate, nei club di PL e di Championship?

Non lo so che cosa pensano i tifosi, se pensino qualcosa. Se vuole la mia idea, non penso nemmeno che la maggior parte dei tifosi vada allo stadio per sostenere la squadra: sono stato a milioni di partite in cui i tifosi non facevano altro che mugugnare e lamentarsi. Mi sono spesso chiesto perché uno debba spendere dei soldi per andare a lamentarsi contro la propria squadra. Mi sfugge il senso.

Probabilmente, è una conseguenza dei tempi: le aspettative dei tifosi si sono innalzate, e vogliono che la squadra raggiunga il successo il più presto possibile.

Sì, probabilmente è una tendenza che la dice lunga su come sia diventato il football. Il calcio è emozionante, molto popolare, tutti hanno un’opinione che, non essendo mai messa alla prova, non può essere sbagliata.

Si può giocare a Football Manager o sulla X-Box, e vincere Campionato e Coppa dei Campioni con una squadretta del cacchio, e dirti “però! Come sono bravo!”; tutti pensano che potrebbero essere manager migliori di chiunque altro.

Quindi, è stata una stagione di duro lavoro dentro e fuori dal campo?

Quando sono entrato nella squadra, la parola d’ordine era “Destination Championship”, ma non c’era nulla sotto a fare da motore a questo slogan, non c’era una strategia che indicasse come metterlo in pratica. Era solo una petizione di principio. L’unica cosa che avevano ottenuto con questi proclami era far rizzare il pelo sulla schiena agli altri club contro di noi, perché tutti pensavano che noi fossimo i tizi da battere. Era il viatico per il disastro, così cercammo subito di scrollarci di dosso quest’immagine. Tutto cominciò a ruotare intorno alle prestazioni, non pensavamo se avremmo vinto il campionato, o se avremmo vinto o perso 5-0 la partita successiva, ma ci concentrammo esclusivamente su come avevamo giocato la partita precedente.

Devo dire che, in generale,i sta sulle palle un po’ tutta la retorica calcistica focalizzata sulla vittoria. Chi è nell’ambiente, di solito dice “non mi imporre di come, mi importa solo vincere”. Non che non vada bene, mi piacerebbe moltissimo giocare 46 partite vincendole tutte 1-0 giocando di merda, però qualcuno mi deve spiegare come riuscirci. Non mi ricordo una sola partita della stagione in cui abbiamo giocato male e vinto 1-0. Dobbiamo soprattutto pensare a giocare bene. Certo che preferisco vincere, però se devo perdere preferisco perdere giocando bene.

Così, il lunedì mattina cerca di guardare soprattutto alle cose positive del match del sabato?

No, beh, non si può mettere la testa nella sabbia, bisogna essere realisti e guardare sia le cose che sono andate bene, sia quelle che non hanno funzionato. Se hai giocato bene e hai perso 1-0, devi chiederti perché. Può darsi che qualcuno abbia spento il suo interruttore durante un calcio piazzato. Succede continuamente che qualcuno spenga il suo interruttore durante un calcio piazzato, non solo in Championship; ma in Championship ci sono giocatori migliori, che approfittano di più degli errori, e è questa la grande differenza rispetto alla League One.

Così, dico ai miei giocatori che è vero, nessuno può rimanere concentrato per 90 minuti, ma che dobbiamo capire che dare via la palla nel nostro terzo difensivo può voler dire prendere gol. Quando si perde una palla in quella zona del campo, non importa chi avrebbe dovuto occupare quella posizione, importa reagire immediatamente, tutti insieme, e allora l’assetto della squadra torna a essere quello che avrebbe dovuto essere sin dall’inizio. Nulla di tutto il resto importa, se i giocatori non capiscono l’importanza di questo principio.

Quello che veramente non voglio è quel tipo di allenamento in cui tu dai ai giocatori qualche istruzione complicata, e loro pensano “beh, in fondo è solo un manager, mi dice di fare così, e quando ne verrà un altro mi dirà di fare cosà”. Io dico loro solo che ogni partita che loro mai giocheranno avrà una struttura di gioco, sia che si giochi contro il QPR, lo Sheffield United o il Real Madrid, ogni partita avrà una struttura di gioco che non cambierà, a meno che noi non lavoriamo per farla cambiare nel modo in cui vogliamo noi.

A parte noi e lo Swansea, tutte le altre squadre della Championship giocano allo stesso modo. La qualità dei giocatori può essere differente, ma l’impianto di gioco delle squadre è lo stesso. Prima che la partita cominci, puoi essere ragionevolmente sicuro che ogni portiere rinvierà lunga la palla circa 35 volte: fanno 70 situazioni in cui le due squadre devono gestire il rinvio del portiere. Magari, si ha una limitata possibilità di scegliere se il proprio portiere tira un calcio o un drop; ma se si conta che il gioco effettivo dura circa 60 minuti, le due squadre passano un sacco di tempo in una situazione di gioco sulla quale non hanno alcun controllo, e nella quale, quindi, bisogna assumere una struttura quanto più possibile rigida, predeterminata. Nel rinvio lungo, ci si dispone in campo in relazione a quello che tu vorresti fare con la palla, e a quello che vorrebbe fare con la palla l’avversario, e capita un sacco di volte in una partita, e non ha nulla a che fare con il calcio giocato.

Non c’è bisogno di essere un esperto di calcio per sapere che se un portiere sta per calciare in una determinata area del campo, e noi vogliamo conquistare la palla, il problema è soprattutto logistico, non ha a che fare con il gioco vero e proprio. Ha a che fare con quanti giocatori mettere in una certa posizione per conquistare il pallone, e dove mettere gli altri giocatori per poter giocare nel modo in cui vogliamo una volta che l’abbiamo conquistato. Se, invece, non lo conquistiamo, dobbiamo fare altre cose. Insegnare queste situazioni è la parte più noiosa dell’allenamento, ma è quella fondamentale, perché sono situazioni molto frequenti e sulle quali si può lavorare partendo da strutture prefissate.

I suoi giocatori reagiscono bene a questo tipo di insegnamenti?

Beh, sono stato anch’io un giocatore, per 15 anni, poi ho fatto tutta la trafila per diventare allenatore, licenza pro e balle varie, ho imparato un po’ di cose in ogni passaggio di questa trafila, ma mi sono accorto che nessuno davvero si chiede “perché facciamo questa cosa in questo modo?”. Tutti gli sport che migliorano, che innovano e che pensano al futuro, come il ciclismo britannico, hanno trovato, a un certo punto, persone che si sono chieste “perché facciamo così, e perché ci alleniamo in questo modo”. Quando ero un giocatore, se al sabato perdevamo la domenica mi trovavo a correre su e giù per le colline a chiedermi “perché?”.

Quindi, pensa che il suo approccio al gioco sia analitico?

Io avevo già 22 anni quando cominciai a giocare a calcio di mestiere, e penso che questo abbia reso diverso il mio approccio. Non saprei se definirlo “analitico”. Penso che, soprattutto, sia soprattutto impregnato di curiosità e di buon senso comune.

Quanto è comune questo buon senso nel mondo del calcio? Non pensa di far parte solo di una minoranza innovatrice?

Per come è gestito il calcio, in effetti non ha molto senso essere innovativi. Il lavoro di un manager in una squadra inglese dura mediamente 18 mesi. Anche se parti con l’idea di mettere insieme un progetto di lungo periodo, presto ti accorgi che l’unica cosa che conta è vincere la prossima partita, così in culo tutto il resto; i manager devono solo vincere la prossima partita. Se vinci la prossima partita, tutti pensano che tu sia un manager migliore; se poi ne vinci ancora un’altra ancora, cominciano improvvisamente a uscire titoli sui giornali sul fatto che qualche altra squadra sta cercando di ingaggiarti. E così via.

Frequentai lo Warwick Business Course per manager calcistici, e dovemmo scrivere un sacco di saggi e di relazioni: così, una volta, tirai giù per un certo periodo i titoli dei giornali della domenica di ogni sport, e mi resi conto che circa l’85% dei titoli erano critici o negativi. Se il Man U aveva battuto gli Spurs 6-0, la maggior parte dei titoli non era sul partitone del Manchester United, ma su quanto schifo avessero fatto gli Spurs. Il calcio è un’industria che carica addosso a chi ci lavora tonnellate di critiche e di negatività. Non si può cambiare questo sistema, ma si può cercare di non badarci. Radio Sheffield ha una trasmissione che si intitola Praise or Grumble [Lodi o Lamenti], ma dovrebbero chiamarla Moan and Groan [Muguni e Proteste], perché io di lodi non ne ho mai sentite.

Se lei guarda alle due parti in cui è divisa la vostra scorsa stagione, può dire precisamente che cosa è successo per far andare all’improvviso le cose così bene?

No. Le nostre prestazioni nel corso di tutta la stagione sono state molto costanti e continue, solo che nella prima parte facevamo fatica a segnare, e prendevamo troppi gol: un ottimo modo per perdere le partite. Giocammo con il QPR nella terza partita della stagione, e contro di noi Iain Dowie cambiò il modulo di gioco. Noi eravamo neopromossi, e la cosa mi stupì. Dopo la partita chiesi a Dowie il motivo per il quale aveva giocato con un 451 contro di noi, e mi rispose che ci aveva visto giocare, e che aveva paura del nostro centrocampo, pensava di non riuscire a contrastarlo con soli 4 centrocampisti. Questo avveniva spesso in League One, contro di noi, ma in Championship è avvenuto molto di rado: la maggior parte delle squadre, contro di noi, ha giocato il 442.

Poi, abbiamo fatto fatica a acquisire la malizia necessaria per la Championship; abbiamo perso 1-0 contro il QPR: in occasione del gol, Richie Wellens ha calciato il pallone verso il giocatore del QPR che doveva battere una punizione nella sua metà campo, e questi ha calciato subito il pallone verso la nostra area, dove un altro dei Rangers calciò fortissimo in porta, e così hanno segnato. Senz’altro, c’era stata una marcatura di merda su quello che ha tirato, ma, spiace dirlo, portare la palla all’avversario per fargli battere una punizione, nella nostra lega, è davvero un po’ troppo naïf: Ritchie, per compiere quel gesto, si trovò completamente fuori posizione, e regalò un’opportunità agli avversari. Abbiamo dovuto correggere questi atteggiamenti.

Siamo incorsi in un infortunio simile verso la fine della stagione, contro il Preston, quando uno dei miei centrali mise fuori la palla, ma invece di sbatterla nella fila Z, la mise mollemente proprio dove si stavano scaldando le loro riserve, che la diedero immediatamente al terzino per la rimessa: bang, palla in aera e gol.

Parlando più in generale, quando ci trovavamo per ristudiare le partite, semplicemente vedevamo che non riuscivamo a segnare. Così abbiamo pensato: o spendiamo milioni di sterline per un nuovo attaccante, o incoraggiamo la crescita di quelli che abbiamo già. Non potevamo optare per la prima soluzione, e scegliemmo la seconda. Cercammo di allontanare i nostri attaccanti dall’ossessione per il gol. Ci concentrammo sulla creazione delle occasioni. Per creare occasioni, bisogna passare bene e muoversi bene. Per passare e muoversi bene bisogna che tutti capiscano che cosa si sta facendo, e che abbiano ben presenti il proprio ruolo e le proprie responsabilità.

Il nostro gioco migliorò, e anche se non riuscivamo ancora a raccogliere il prodotto finale dei nostri sforzi, potevamo dire che eravamo in grado di fare bene tutto quello che era necessario per ottenerlo. Mentre i meccanismi cominciavano a funzionare, continuavamo a dire ai nostri attaccanti “non abbiate paura di provarci e di sbagliare”. Poi segnammo un gol contro il Forest [e ti pareva che non si sbloccavano proprio contro di noi, NDR] nel Boxing Day, un gol bellissimo dopo 19 passaggi, con un pallonetto finale sul portiere da parte del nostro attaccante, e da quel momento in poi abbiamo cominciato a credere davvero che avremmo segnato molto di più.

Fu questa la svolta della stagione, secondo lei?

Beh, il gol venne perché avevamo cominciato a giocare e a passare molto bene già da qualche tempo, solo che prima di allora non riuscivamo a concretizzare. Dopo, invece che cominciare le partite sperando che in qualche modo avemmo potuto venirne fuori, i giocatori cominciarono le partite sapendo che potevano vincere. Puoi dire ai tuoi giocatori che ce la possono fare fino a farti venire la faccia blu, ma la vera convinzione viene solo quando cominci a vincere davvero.

Cominciammo anche a tenere i giocatori sul campo dopo le partite. Credo che il raffreddamento e l’idratazione dopo un match siano importantissime. Una volta che i giocatori entrano negli spogliatoi dopo la gara, li hai persi. Noi abbiamo cominciato a fermarci sul campo dopo le partite, a meno che uno steward non ci cacciasse via.

Prima lei ha detto che pensa che i Donnies e lo Swansea siano le uniche squadre della lega a giocare un tipo di calcio diverso. Che cosa voleva dire, di preciso?

Quando giocavamo in League One, cercavamo di fare le cose nel modo in cui volevamo farle, e i critici avvertivano che non avremmo dovuto, che non si usciva da quella Lega dalla parte giusta cercando di giocare bene al calcio, che bisognava adottare uno stile fisico basato sui lanci lunghi. Una volta eravamo 5-1 sul Lincoln nel Johnsons Paint Trophy, e i nostri tifosi, i nostri tifosi!, cominciarono a fischiarci perché continuavamo a passarci la palla nella zona centrale del campo. Avevamo una partita di campionato il sabato successivo, e non avevamo alcuna intenzione di spendere un’oncia di energia in più del necessario. Tutto questo è tipico del calcio inglese.

Poi venne qui lo Swansea, ci randellò per 4-1, furono fantastici. Ricevemmo un sacco di insegnamenti da quella partita: soprattutto capimmo che non è vero che non puoi andare in Championship giocando un bel calcio, come dicevano tutti; anzi, non solo puoi, ma se giochi un calcio davvero bello la promozione la ottieni camminando.

Pensa che lo Swansea avrebbe meritato maggiori risultati dal gioco espresso quest’anno?

Ho guardato squadra dopo squadra dopo squadra, questa stagione, tutte giocavano allo stesso modo. Non è una buona cosa, e penso che questo sia molto strano in una lega di squadre professionistiche.

Ho detto a Roberto che secondo me loro hanno pareggiato troppe partite, e che noi, se ne avessimo pareggiata qualcuna che abbiamo perso, ci saremmo tirati fuori dai guai molto prima. Il problema è che più sai passare bene la palla, più cerchi di mantenerne il possesso, più hai la possibilità di perdere palla in zone pericolose del campo, e questo è un pericolo serio, soprattutto per come giocano le squadre inglesi e per come è organizzata questa Lega. Noi sappiamo che cercare di giocare un passing game a volte aumenta la probabilità di perdere le partite. Non è che ci piaccia questo effetto collaterale, ma lo accettiamo come conseguenza inevitabile del modo in cui giochiamo.

Però dobbiamo affilare alcuni aspetti del nostro gioco, renderli più efficaci. Dobbiamo diventare più smaliziati, tatticamente. Dobbiamo imparare che quando gli avversari vengono qui a giocare il 451, se noi cerchiamo di superare il loro centrocampo palla a terra cadiamo nella loro trappola.

Il Birmingham è venuto qua a giocare il 451, e ho scritto un messaggio sulla lavagna dello spogliatoio a lettere cubitali, in modo che fosse l’ultima cosa che i giocatori vedessero prima di scendere in campo, e il messaggio diceva NON PORTATE PALLA ATTRAVERSO IL LORO CENTROCAMPO. Ho detto loro che se avessimo cercato di scavalcarlo, i piani di gioco del Birmingham sarebbero stati carta straccia. Ma abbiamo cominciato e continuato a cercare di giocare palla attraverso il loro centrocampo. Non mi importava se ci avessero provato solo un paio di volte, il problema era che continuavamo a sbattere contro il centrocampo dei Blues, e cominciavamo a scoraggiarsi: è per questo che pensavo e li avevo avvertiti che non dovevano provarci nemmeno una volta. Non mi importa di aver perso la partita, mi importa di averla persa a causa della nostra ingenuità tattica. Anche questo è solo senso comune.

È così. Quando le cose non vanno come dovrebbero andare, il linguaggio del corpo cambia, un giocatore tira al volo e la palla invece che in porta finisce contro la bandierina del corner, il pubblico comincia a lamentarsi, e tutti tornano indietro con le braccia sui fianchi e la testa bassa pensando “siamo una squadra di merda”, e gli avversari ci si abbeverano, con questo atteggiamento. Come squadra, invece, tutti dovremmo sapere che è stato giusto provare il tiro in quella circostanza, poi, vabbè, è stato un tiro di merda, lo sappiamo tutti, ma dovremmo essere contenti della manovra, e del fatto che lui fosse lì al posto giusto a concluderla, e che ci abbia provato: se tutti avessero incoraggiato il nostro attaccante, e lo avessero lodato per il tempismo, l’intera atmosfera sarebbe cambiata.

Si può provar delusione, ma bisogna sempre avere fiducia nel modo in cui si stanno facendo le cose. Così, se un pallone finisce sul fondo perché il tuo attaccante ha colpito la palla troppo sotto, bisogna pensare subito alla prossima fase di gioco, il rinvio da fondo, bisogna pensare come fare a riconquistare velocemente la palla, e che se ci riusciremo avremo un’altra occasione, e se tutti noi riusciremo a mantenere questa mentalità riusciremo a dimenticare in fretta il tiro, e a passare subito senza rimpianti alla fase di gioco successiva.

Lei ha comprato la maglietta “Pass and Move” da Goalfeed. È un po’ il suo mantra?

Sa che non facciamo mai esercizi di passaggio, in allenamento? Il segreto è dare ai giocatori in possesso di palla più di una opzione. La cosa che cerco di insegnare ai giocatori non è il passaggio in sé, è riuscire a cogliere ogni volta la migliore opzione di passaggio, una cosa che i migliori giocatori fanno già naturalmente. A volte leggo nei rapporti degli scout “Dà via la palla troppo spesso”, ma a me questa osservazione non interessa: dico sempre agli scout che la cosa che mi interessa è se la dà via bene o male, se sceglie l’opzione migliore o no. Il football È dar via la palla spesso, il buon football è dar via la palla bene, il passaggio giusto al momento giusto. A me, a volte, importa più che un giocatore scelga la gusta soluzione molto di più del fatto che il passaggio riesca o meno. Non posso comprare un tizio per un milione di sterline, perché non le ho, ma posso comprare qualcuno che può vedere le opzioni a sua disposizione, e scegliere quella giusta. Io posso comprare solo giocatori poco costosi, ma devo sapere se posso lavorare su di loro perché il materiale di cui sono fatti è quello giusto, o no. Giusto passaggio al giusto momento. Queste sono le cose che non puoi insegnare, su tutto il resto puoi lavorare. Ecco, non avevo mai visto una maglietta così, prima d’ora, e mi è piaciuta molto.

Il suo presidente una volta la chiamò “l’Arsene Wenger della League One”. È rimasta un po’ la sua etichetta: ci si riconosce?

No; per essere sinceri John (Ryan) è un po’ troppo passionale e entusiasta con i giornalisti. Io, d’altra parte, non ho mai pensato di essere quello che si chiama un manager media-friendly, e non mi piace fare un sacco di cose, riguardo alle pubbliche relazioni, così a tutti e due sta bene che sia lui a rilasciare le interviste; certo, alcune sue dichiarazioni a volte mi imbarazzano un po’.

Lui ha sempre detto che quello che più ammira in lei è che lei è capace sempre di spremere dai giocatori quel 15% in più di quello che hanno da dare.

“Spremere” non è la parola che avrei usato io. Chiedo semplicemente loro di fare cose differenti da quelle che hanno sempre fatto, e di guardare alle cose che hanno sempre fatto con occhi differenti. Facciamo spesso partite cinque contro otto, e chiedo ai cinque “pensate di vincere?”, e cerco di farmi dire come faranno. E loro dicono “sì, ce la faremo, faremo così e cosà”, sanno che dovranno essere chiusissimi in difesa, ma che, allo stesso tempo, sanno che devono segnare un gol. Ora, io non dico nulla, si organizzano da soli, hanno capito i loro compiti e sono capaci di assumersi la responsabilità di compierli. In quel momento, sto allenando tutte e due le squadre: naturalmente, in fondo spero che i cinque perdano, perché se no vorrebbe dire che la maggior parte dei miei giocatori non vale granché, ma allo stesso tempo spero che i cinque ce la mettano davvero tutta, e che imparino qualcosa in più su come comportarsi in campo, per metterlo in pratica nella partita successiva.

Una delle frasi del mio stock da allenamento è “faresti una cosa del genere in partita?”. Non mi scandalizzo se in particella un portiere passa la palla con le mani al terzino sulla fascia laterale, se questo è quello che intende fare in partita. Se no, invece, diventa un gesto tecnico inutile, e è inutile perdere tempo a provarlo in allenamento.

Io posso dare delle direttive, ma la maggior parte degli input devono venire dai giocatori stessi. Una volta che attraversano la linea laterale e entrano in campo, devono saper prendere le decisioni da soli: io non li criticherò per le decisioni prese, se dimostrano di averci pensato e se mi giustificano sensatamente le loro scelte. L’allenamento, per me, è soprattutto imparare a capire il gioco, e imparare a prendersi le giuste responsabilità, e io insisto su questo fin dal primo minuto in cui entrano nel campo di allenamento. Anche prima, se posso.

Poi, ci sono un sacco di cose, nel calcio, che non hanno niente a che fare con l’aver vinto o l’aver perso le partite, ma che, a mio avviso, fanno tutta la differenza del mondo. Quando esci dal campo devi chiederti se hai fatto tutto quello che potevi fare.

Siamo stati in fondo alla classifica, quest’anno, e abbiamo tenuto un incontro sulla situazione, su dove fossimo e su dove avessimo intenzione di andare, e abbiamo fatto un elenco di 23 cose che avremmo potuto gestire meglio, e molte di queste non avevano a che fare strettamente con il gioco. Per esempio, l’addetto alla lavanderia si era lamentato del fatto che i giocatori lasciassero per terra la tenuta da gara dopo la partita, e io ho chiesto loro esplicitamente di raccogliere la maglia e i calzoncini da terra, e di appenderli, prima di uscire dallo spogliatoio, anche se la tenuta non è loro.

Sulla lavagna ho appeso una specie di decalogo di etica professionale, e anche in questo caso i comandamenti non hanno nulla a che fare con il prendere gol o con il segnarli. Si tratta di cose come l’essere puntuali, o l’avere rispetto l’uno per l’altro. Immagino, anche se non lo so con certezza, che sia quello su cui lavora ogni giorno anche il manager del Manchester United, anche se, naturalmente, con modalità differenti.

In quelle squadre lì c’è una sorta di “cultura dell’eccellenza”, e quando si passano le porte di ingresso al Manchester United, all’Arsenal, al Liverpool o al Chelsea, vengono richieste un sacco di cose, giorno dopo giorno, settimana dopo settimana.

Sembra che lei metta in pratica un sacco di insegnamenti del corso Warwick per manager di calcio.

Mi è piaciuto molto quel corso. Eravamo in 12, c’erano Mark Hughes, Brian McClair, persone come quelle. Il nostro primo compito fu di immaginarci manager appena promossi dalla Championship che si trovino a dover gestire un budget cresciuto di x [speriamo che abbia imparato bene, NDT]: ci hanno dato il nostro bilancio, e ci hanno chiesto di redigere un piano di sviluppo. Quanto avremmo stanziato per gli stipendi dei giocatori? Come intendente tenere in equilibrio i conti? Dimenticatevi del gioco, qui si tratta di gestire il vostro lavoro. Anche se tutti noi sapevamo che lo scopo finale è sempre quello di vincere le partite, ci veniva insegnato quanto fosse importante tutto il resto.

Io non voglio essere differente, non cerco di essere differente, penso solo che, a volte, si debbano guardare le cose in modo differente. Se abbiamo un calcio di punizione, i due centrali salgono e si mettono uno vicino all’altro, perché questo è quello che viene insegnato a tutti i centrali inglesi quando si ha una punizione a favore, anche se in realtà a volte non ce ne sarebbe bisogno; a volte io dico loro: “vabbè, tanto lo sapete che verrete marcati dai loro colpitori di testa più forti, per cui magari perché non pensate di disporvi diversamente?”, e i giocatori mi rispondono “perché così non segneremmo”. Allora io spiego loro che, magari, anche se non segneranno, potrebbero lo stesso dare agli avversari un sacco di altre cose cui pensare, facendo delle cose diverse. Se qualche nuovo modulo non riuscirà, non sarà un problema, almeno avremo provato qualcosa di nuovo. Non si tratta solo di fare cose fuori dall’ordinario: provare cose nuove è la cosa più emozionante e interessante del calcio, quello che ti tira fuori dal letto la mattina. Il 90% del resto è solo pura fatica.

Lei è stato a Bournemouth per 20 anni, era una leggenda vivente a Dean Court: è stata una decisione difficile venire a Doncaster?

Avevo avuto delle offerte anche prima, ma erano tutte per mettere pezze a situazioni disperate; io stavo già mettendo pezze a situazioni disperate a Bouremouth, e, in più, lì avevo davvero un controllo totale di tutto quello che succedeva.

Poi, però, venne questa offerta, e io cominciai a pensare in termini di possibilità finanziarie. Doncaster aveva davvero la possibilità di mettere in pratica le proprie ambizioni: era una squadra di League One, e cercava di andare in Championship. Pensai che sarebbero stati organizzati molto meglio che a Bournemouth, ma una volta arrivato qui ebbi un brusco risveglio, e, come ho detto, ci fu bisogno di mettere a posto un bel po’ di cose, e di metter su un sacco di altre cose che pensavo ci sarebbero state e, invece, non c’erano.

Quindi, da quello che lei ci ha detto, l’inizio della sua esperienza di Doncaster è stata una delusione.

No, più una sorpresa, in verità. Uno sta in un piccolissimo club così a lungo, sa benissimo come funziona, si arriva a conoscere benissimo sia le aspettative, sia i problemi. A Bournemount nelle ultime tre stagioni eravamo rimasti fuori dalla zona play-off una volta per differenza reti e una volta per un punto o due, e la gente cominciò a dire “che merda!”, e si parla di mandarmi via, e volevo dire, “ehi ragazzi, calmatevi, stiamo lavorando con il salvadanaio della nonna, non vi rendete conto?”; in una stagione i miei tre giocatori migliori sono andati a Bolton, due a parametro zero e uno grazie alla clausola di rescissione di £25.000 scritta nel suo contratto. L’unico modo che avevo per ingaggiare giocatori era di mettere queste clausole assurde, visto che non potevo pagarli quanto avrebbero potuto prendere altrove. Ma in questo modo si finisce per perderli, gli auguri ogni bene e tutto, e prendi tre ragazzini e cerchi di fargli fare le cose che prima facevano tre professionisti, e ci vuole un sacco di tempo per farlo.

Si finisce per cominciare una stagione sapendo che in qualche modo riuscirai lo stesso a fare le cose che avevi intenzione di fare, ma sapendo anche che dovrai lottare come un cane a ogni singolo passo. Poi, intorno vedi solo musi lunghi e scontenti, e cominci a chiederti, “ma Cristo santo, ma non capite? Se ne vanno perché non abbiamo una lira”. Ma no, non capiscono. Poi te ne vai, e il club retrocede subito, e i tifosi cominciano a dire “però, allora non aveva fatto poi così male, quando era qui”.

Ad ogni modo, come ho già detto ho subito pensato una volta arrivato qui, che avrei potuto fare subito un sacco di cose per dare una scossa alla squadra. Ho cominciato con il fare le cose che nessuno si sarebbe aspettato che io avrei fatto una volta qui. “Destination Championship” era un bello slogan, di impatto, ma se fossi venuto prima non l’avrei permesso.

Beh, era una bella ispirazione, no?

No, non aveva senso. Era solo un cappio intorno al collo. Sono sicuro che Alex Ferguson non va in giro a dire “quest’anno vinciamo il quinto o il sesto campionato” o “destinazione Coppa dei Campioni” all’inizio della stagione. Non gli passa nemmeno per la testa di fare una cosa del genere, perché lavora in un grande club. E se il Manchester United non fa una cosa del genere, perché dovrebbe farla un piccolo club di League One?

Beh, tre promozioni in sei anni. Da osservatori esterni, si direbbe che qui c’è un buon modello di gestione.

Non si può mai dire una cosa del genere, senza studiare i bilanci. Abbiamo un presidente davvero entusiasta [tra l’altro, John Ryan, il presidente del Doncaster Rover di cui O’ Driscoll ha parlato anche prima, è titolare del record del Guinness dei primati come giocatore professionista più anziano di tutti i tempi, visto che nell’ultima partita del campionato di Conference 2002-03, contro lo Hereford United, entrò in campo al 90°, all’età di 52 anni e 11 giorni, vestendo la casacca numero 28 – NDT]. Se vincesse alla lotteria, il giorno dopo spenderebbe nel club tutti i soldi incassati; a suo modo, è un mecenate, come Roman Abramovich al Chelsea. Dave Penney [il manager che aveva portato il Doncaster Rover dalla Conference alla League One, che ottenne vittorie su Manchester City e Aston Villa nelle coppe nazionali, e che portò fino ai quarti di una Carling Cup, dove fu battuto dall’Arsenal ai rigori. Penney abbandonò la squadra nell’anno dell’ultima promozione in League One, pensando di aver ottenuto dal Doncaster tutto quello che era umanamente possibile ottenere – NDT] ha fatto un lavoro straordinario, qui, ma per proseguire il loro percorso anche in League One si è dovuto continuare a spendere, come e più di chiunque altro, e poi in Championship ancora si sarebbe dovuto continuare a spendere come e più di ogni altro, e cercare risorse sempre più ingenti, e giocatori migliori;insomma, nel calcio l’unico modello di business che funziona è quello in cui si spende più degli altri. Un modello che non garantisce il successo, sia chiaro, anzi, ci possono essere rovesci clamorosi se non lo si mette in pratica bene, ma che consiste, sostanzialmente, nel buttare nella squadra più soldi di quanto non possano fare gli avversari.

Qui sanno tutti benissimo che in Championship questo modello non può continuare a essere applicato, quindi il modello precedente deve evolvere in qualcosa di diverso, e, infatti, ora come ora stiamo affrontando questa fase evolutiva. La nostra seconda stagione in Championship sarà sempre molto difficile, per noi, anche se la gente dice “beh, se vi siete salvati alla prima…”. Ma bisogna pensare che i nostri migliori giocatori sono oggetto di interessi molto pressanti da parte di squadre che possono pagarli molto meglio di noi.

Ma questo mi metterebbe, di nuovo, un po’ in una situazione alla Bournemouth, con in più il fatto che sarebbe molto più difficile sostituire degnamente i giocatori venduti, perché il livello è più alto. Tutto quello che possiamo sperare è che l’infrastruttura e le fondamenta e tutte le cose per cui abbiamo lavorato resistano alla pressione. Quando stavamo in fondo alla classifica, tutti hanno cominciato a spingere insieme verso la giusta direzione, perché era il nostro primo anno qui: nel secondo, la faccenda potrebbe essere molto più complicata.

I

Due anni sono un sacco di tempo, nel calcio, e la vicenda di O’ Driscoll sta lì a dimostrarlo: è passato da un esonero a Doncaster, frutto di un inizio pessimo di stagione nel 2011-12 (e a dimostrazione del fatto che con i fichi secchi magari ci puoi improvvisare una tantum un ottimo pranzo di nozze, ma è impossibile gestirci un ristorante per molto tempo), a diventare il primo allenatore di Cotterill a assumere pieno ruolo manageriale in una delle squadre certamente più ambiziose, con la nuova dirigenza, dell’intera lega.

D’altro canto, altre cose durano: e le qualità del carattere di O’ Driscoll quale emerge da questa lunga intervista appaiono, certamente, molto più durevoli e solide di un posto da manager in una moderna squadra inglese.

Chi non ha seguito la storia del Nottingham Forest in questo ultimo anno, può essere sorpreso per la gioia espressa da quasi tutti i tifosi nei loro twit e sui forum per la scelta di O’ Driscoll, ma chi è stato vicino alla squadra si è reso conto come sia cambiato il gioco dei Reds nei cinque mesi in cui lui li ha allenati: venivamo da 648 minuti passati senza segnare una sola rete, un’agghiacciante sterilità offensiva dovuta, soprattutto, al gioco basato sulla palla lunga per le inutili boe Harewood e Tudgay; uno stile (un non-stile) di gioco che ha subito lasciato il posto a un gioco a terra basato sul veloce giro palla, chi sapeva giocare al calcio e era stato emarginato da Cotterill è tornato a giocare, e lo stile di gioco ha esaltato i nostri giocatori più tecnici, come McCleary e Reid.

Ma, secondo me, questa intervista aggiunge altri motivi di soddisfazione per la scelta degli Al Hasawi: emerge il ritratto di un uomo deciso, schivo, realista, pessimista il giusto e gran lavoratore, l’immagine di un manager in grado di cambiare le strategie di una squadra imponendo le sue scelte; insomma, da questa intervista viene fuori un uomo serio; se lo paragoniamo ai buffoni strabolliti i cui nomi giravano su Twitter in questi giorni, non ho paura a dire che la prima prova del fuoco degli Al Hasawi è stata un successo, tanto più grande quanto più in controtendenza rispetto al cliché delle prime mosse delle nuove dirigenze danarose, più inclini (come si è visto a Leicester e anche subito di là del Trent con la sciagurata scelta di money-sponge Eriksson) alla mossa di effetto, anche se alla lunga inefficace.

Non sapremo mai se SOD è stato scelto perché davvero ha impressionato più degli altri candidati gli Al Hasawi, o se è stato un ripiego dopo la rinuncia delle prime scelte dei Kuwaitiani, e, tutto sommato, poco importa: il primo passo di un lungo viaggio è il più importante, e quello fatto dalla dirigenza del Nottingham Forest riesce a essere insieme sorprendente e avviato verso la strada migliore.

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3 commenti

Archiviato in stagione 2012-2013

3 risposte a “Un uomo tranquillo.

  1. Giuseppe

    Veramente una bellissima intervista,SOD è davvero un bravo manager,umano,competente e serio,abbiamo pescato anzi ri-pescato veramente bene.

    • Sembra anche a me. È un’intervista molto illuminante, dimostra di essere un allenatore con una precisa idea di gioco, come ha dimostrato anche nei cinque mesi passati l’anno scorso al City Ground, ma non è un metafisico alla Sacchi, per il quale il modulo viene prima di tutto, come dimostra l’episodio della partita dei Donnies contro il Birmingham: quando capisce che il suo stile di gioco è inadatto a affrontare una partita, non si fa problemi a cercare di cambiarlo. Direi che è un mix di idealismo e di pragmatismo che mi piace molto, tipico dei veri rivoluzionari.

      • Giuseppe

        Hai perfettamente ragione,è un manager a 360 gradi,ha una mentalità vincente e soprattutto molto ma molto positiva,non si scoraggia di fronte ad una sconfitta o di fronte ad una serie di sconfitte(vedi la prima parte di stagione dei donnies analizzata da SOD nell’intervista),cerca sempre e costantemente di motivare i suoi giocatori,di far uscire il meglio di sè,di fargli fare cose diverse da quelle cui sono abituati a fare,ogni ostacolo lui lo vede,lo rigira dal lato del bicchiere mezzo pieno,lo pone come un qualcosa di positivo,di stimolante da superare.E’ un veroo e proprio rivoluzionario come dici tu,sa essere sia conservatore,tradizionale che innovatore,non da mai nulla per scontato,considera ogni minimo dettaglio che può influenzare in positivo come in negativo le prestazioni della squadra,e soprattutto sa essere anche rigido e rigoroso quando ci vuole,un mix perfetto davvero e abbiamo già avuto modo di vedere noi tutti cosa è riuscito a fare in quei 5 mesi che ha trascorso al city groun,bel gioco,giocatori rinati,e tanta grinta in più,davvero favoloso,tra le altre cose ci siamo ritrovati ad un certo punto l’anno scorso esattamente come il suo doncaster due anni prima,in fondo alla classifica,in crisi da goal,e con un ristrettissimo budget e anche stavolta SOD è riuscito a dare il meglio di sè e a plasmare la squadra a sua immagine e somiglianza perchè come dici tu,per lui non viene prima il modulo e poi i giocatori,ma da buon manager qual’è sa adattare più volte i suoi schemi in relazione alle diverse situazioni che gli si propongono e in relazione agli uomini che ha,piuttosto che sperperare soldi sul mercato alla ricerca di uomini che sappiano fare il miracolo,lui prima di tutto cerca di rivitalizzare i suoi giocatori,convincendoli a sviluppare appieno le proprie qualità e caratteristiche e cercando di eliminare determinati blocchi psicologici che molto spesso influiscono e non poco sulle prestazioni di un calciatore.A me ricorda molto Zeman,sia per il suo gioco rapido e brillante,che per il personaggio,e le sue qualità.Sicuramente SOD è un manager che sa anche lavorare con i giovani(come zeman),e questo per noi ora come ora e ancor più in futuro è davvero fondamentale.

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