E ora, un po’ di economia.

Traduco un articolo pubblicato sul Financial Times da Simon Kuper, l’autore del bel Soccernomics, un libro, che ho già citato in questo blog, sul sempre più importante (ma mai mancato) rapporto tra calcio e economia. È un giornalista che, pure affetto da una possente olandofilia (sentimento che da tifoso dell’Ajax e dell’Olanda di Cruijff non posso che condividere, in parte, ma che lui porta a vette patologiche), è sempre lucido e divertente quando parla del rapporto tra calcio e soldi, soprattutto quando analizza l’andamento di squadre di club e di squadre nazionali con gli strumenti dell’analisi finanziaria aziendale e globale.

Lo traduco, soprattutto, perché contiene un riferimento a Brian Clough; e anche perché è interessante di per sé.

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I migliori manager del calcio

Uno sguardo dentro i conti dei club rivela gerarchie inaspettate tra i manager calcistici

I manager del calcio inglese valutati secondo il metodo del “Divisional wage”

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Paul Sturrock (1) siede nel suo ben illuminato studio da manager al Southend United Football Club. Uno schermo piatto sulla parete è sintonizzato su Sky Sports. Per il resto, è un ufficio piuttosto spoglio, l’ufficio di un uomo che non ha intenzione di metterci radici, lì dentro. Il Southend gioca in League Two, la quarta divisione, quella più bassa, nella Football League. Il suo stadio, Roots Hall, era una discarica prima che il club lo facesse proprio, negli anni ’50 del secolo scorso. In questa gelida serata dicembrina, il Southend si sta preparando a ospitare il modesto Bradford City.

Sturrock arrivò qui nel 2010, indebolito dal morbo di Parkinson, e trovò un club senza un soldo. Circondato dal mare dell’accento dell’Essex, il suo morbido burr scozzese spicca come un faro. “Nel mio primo giorno vissi lo choc più grande della mia vita sportiva, quando solo nove giocatori si fecero vivi per l’allenamento”, ricorda, “e cinque di essi mi misero in mano una lettera di dimissioni perché non venivano pagati da lungo tempo”: l’industria del calcio presenta, a volte, questo tipo di situazioni stranianti.

Sturrock sa che dovrebbe essere in un club molto migliore del Southend United. È un ottimo manager.

A questo punto della stagione, il Southend è in testa alla League Two, e combatte per la promozione: un destino molto comune, per i club diretti da Sturrock.

Ma spesso il calcio rende un cattivo servizio ai manager capaci. I manager calcistici sono diventate delle star della post-modernità, anche se la maggior parte di loro probabilmente non porta nessun valore aggiunto al loro club, e potrebbe benissimo essere rimpiazzata dai loro segretari, o dai loro orsacchiotti di pezza, se è per questo, e nessuno se ne accorgerebbe. Solo pochi manager, come Sturrock o come Alex Ferguson, sono in grado di dare un contributo sostanziale alle loro squadre. Eppure, alcuni, in questa rara eccellenza, vengono ignorati o sottovalutati. Ma ora uno studio basato sull’analisi di 37 anni di calcio inglese compiuta da Stefan Szymanski, economics professor alla University of Michigan, con il quale scrissi il libro Soccernomics.

Gli errori e le valutazioni sbagliate dei suoi manager solleva una questione che va al di là del gioco puro e semplice: quanto valore aggiunto danno alle strutture in cui lavorano i manager di ogni tipologia di azienda? E quanto gli impiegati e gli investitori dell’azienda sono in grado di valutare questo contributo?

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Generalmente parlando, il fattore veramente decisivo nel calcio non sono gli allenatori, ma i giocatori. Il mercato dei giocatori, a differenza del mercato degli allenatori, è spaventosamente efficiente. Più che altro, perché è facile giudicare un giocatore: fanno il loro mestiere sotto gli occhi di tutti, spesso, i più bravi, lo fanno in diretta di fronte a milioni di occhi giudicanti. In Soccernomics, Szymanski ha mostrato che i giocatori, nella stragrande maggioranza dei casi, guadagnano quello che meritano di guadagnare, sulla base del contributo che danno alle prestazioni della loro squadra.

Egli ha scoperto, analizzando i dati che vanno dal 1978 al 2010, che il monte stipendi di ciascun club inglese è il più importante fattore che determina la posizione finale del club stesso in classifica. Il club che paga il più alto monte stipendi, tipicamente, arriva prima in classifica, il club che ha il monte stipendi più basso, arriva in fondo. La correlazione tra il monte stipendi e la posizione finale in campionato è circa del 90%, considerando i dati degli ultimi 15 anni. Come dice Sturrock: “il denaro parla, e il denaro decide quale sarà il tuo piazzamento finale in campionato”.

Se il monte salari determina in maniera così precisa il piazzamento finale delle squadre, se ne dovrebbe dedurre che ogni altro fattore, compreso il manager, fa parte di quel “rumore” che spiega il restante 10% del piazzamento finale. E, in effetti, molti manager non fanno la differenza. Nel lungo periodo, si limiteranno a ottenere esattamente la posizione finale che ci si poteva aspettare dal club che amministrano, considerando il monte stipendi.

Ma bisogna specificare bene una cosa, a questo punto. Lo stipendio dei giocatori non spiega tutto: spiega quasi tutto. È quel “quasi” lo spazio dentro il quale i pochi grandi manager si infilano per fare la differenza. A questo punto la domanda è: quali manager riescono “regolarmente” a portare la squadra in posizioni significativamente migliori rispetto a quelle che ci si potrebbe attendere guardando al loro monte salari? O, per prendere a prestito una frase del manager del Real Madrid, José Mourinho, ci sono gli Special Ones?

Szymanski ha cercato di rispondere alla domanda. Ha analizzato i conti di quarantacinque club professionisti inglesi dal 1973 al 2010, e ha identificato i manager che hanno ottenuto significativamente più di quello che ci si sarebbe potuti aspettare da loro guardando alla “regola degli ingaggi”. Ha provato, insomma, a individuare l’élite.

Bisogna sottolineare che il modello di Szymanski sembra premiare di più chi “overperforma” (2) al vertice della lega maggiore che chi “overperforma” nelle parti basse della Football League. Facciamo un esempio; le 92 squadre professionistiche inglesi sono divise in quattro divisioni: un manager di quarta divisione che ha il 90° monte ingaggi della Football League ma riesce a arrivare 80°, sta “overperformando”. Tuttavia, un manager con il terzo monte stipendi della Football League che vince la Premier League sta probabilmente “overperformando” ancora di più. Ai vertici, la competizione è più feroce, e la quantità di denaro occorrente per fare il “salto di qualità” è molto maggiore; è per questo che i manager dei grandi club dominano la classifica elaborata da Szymanski.

I manager che formano questa lista di élite si dividono, dunque, in due gruppi. La prima metà è composta da manager di “giganti”. Icone come Alex Ferguson, Arsène Wenger, e il primo della lista, Bob Paisley, che vinse sei campionati inglesi e tre titoli di Campione d’Europa con il Liverpool dal 1974 al 1983. Ma questi sono grandi allenatori, e, tutto sommato, qualunque appassionato medio di calcio lo sa, che sono grandi allenatori. Nessuno sottovaluta il loro operato. Ma l’altra metà della lista è costituita da manager poco o pochissimo conosciuti dal grande pubblico del calcio: sono i “titani” delle divisioni inferiori, come Paul Sturrock, Steve Parkin, Ronnie Moore e John Beck. Anche loro sono quasi sempre riusciti a portare i loro club più in alto di quanto non avrebbe potuto far pensare il monte ingaggi che avevano a disposizione. Eppure, l’industria del football e quella dei media per lo più li ignora completamente. Questi sì, invece, sono ottimi manager decisamente sottovalutati.

Ci si potrebbe chiedere se davvero il manager dell’Arsenal o del Manchester United possano “overperformare”, dal momento che il monte salari che hanno a disposizione è molto alto. Dopo tutto, il Man U vanta i maggiori ricavi di tutto il football britannico, e l’Arsenal non è tanto lontano. Forse che club così ricchi non dovrebbero ambire a vincere titoli?

in effetti, la lista di Szymanski ci aiuta semplicemente a capire quanto valore aggiunto costituiscono allenatori come Ferguson e come Wenger rispetto al potenziale dei loro club. Certo, Manchester United e Arsenal non sono squadre che spendono cifre eccezionali, rispetto ai loro fatturati. Anzi, per molti anni hanno speso come i loro rivali regolarmente battuti, se non di meno. Entrambi sono club che, tendenzialmente, vivono secondo i loro mezzi. Il Manchester United è una squadra che produce abitualmente anche profitti operativi, e che distribuisce ampi dividendi, e solo la necessità di ripagare il debito dei loro proprietari, la famiglia Glazer, rende la sua situazione del club finanziariamente instabile. Questo non lascia a Ferguson grandi fortune da spendere negli ingaggi. Ma non sembra che ne abbia nemmeno bisogno.

Ora, la Premier League ha 20 club: così, mediamente, ogni squadra dovrebbe spendere il 5% del monte ingaggi totale della Lega. Naturalmente, il Manchester United spende più di questo 5%, ma, per molti anni, non ha speso molto di più. Nel 1995-96, per esempio, il Man U ha speso il 5,8% degli ingaggi totali della Premier League, ma ha vinto il titolo. Dal 1991 al 2000, la posizione finale media dello United in campionato è stata 1,8 (qualcosa tra il primo e il secondo posto, insomma), eppure, considerando complessivamente quella decade, il Man U ha avuto a disposizione solo il 6,8% del monte ingaggi totale della PL. Ferguson ottiene enormi risultati per ogni sterlina spesa. In parte, è vero, questo risultato è dovuto alla fantastica generazione di Beckham: Beckham stesso, i fratelli Neville, Paul Scholes, Nicky Butt e Ryan Giggs giocavano già come campioni affermati, ma erano relativamente sottopagati, rispetto a giocatori di pari forza che giocavano in altre squadre, a causa della loro giovane età. Ferguson beneficia anche della lunghezza del suo “regno”. È all’Old Trafford dal 1986, e a partire dal 1990 ha scelto praticamente di persona ogni giocatore acquistato dal club. Non doveva, dunque, pagare i salari esagerati decisi da manager precedenti per giocatori non adatti al suo gioco e parcheggiati in tribuna, e questo ha indubbiamente aiutato a contenere i salari dello United.

Ferguson continuò a “overperformare”, rispetto al monte salari che aveva a disposizione, anche negli anni 2000, anche dopo che la generazione di Beckham era diventata una generazione di campioni profumatamente ricompensata. Però, oggettivamente, la sua capacità di ottenere più di quanto non spenda in salari si è ridotta. Dal 2001 al 2010 la posizione media dello United è stata sempre 1,8, ma in questa decade il Man U ha speso il 9% dei salari totali corrisposti dalla Premier League. Nessuna meraviglia, perché la vita è diventa molto più dura, in testa alla Lega, con squadre come il Chelsea e il Manchester City che possono vantare fondi quasi illimitati provenienti dal gas russo e dal petrolio arabo, e club come Arsenal e Liverpool che hanno ricevuto una grande spinta competitiva dalla partecipazione regolare alla Champions’ League.

E la somma necessaria a Ferguson per rimanere al vertice sembra destinata a aumentare ancora: nel 2010, l’ultimo anno preso in considerazione dalla ricerca di Szymanski, la quota degli ingaggi totali della PL pagata dallo United ha raggiunto il 10%. Ma, ancora una volta, non è la quota più alta. Il Manchester City pagava, l’anno scorso, circa lo stesso ammontare di ingaggi, mentre il Chelsea ha pagato addirittura il 14% dell’importo totale di ingaggi versati dalla Premier League, nel periodo dal 2004 al 2010.

Questa è la quota più alta registrata dal database di Szymanski nei suoi 37 anni di analisi. Ma anche altre squadre hanno superato, occasionalmente, la quota del 10%. In poche parole, Ferguson è un fenomeno.

Wenger è un fenomeno quasi altrettanto grande: nei suoi primi sette anni all’Arsenal, a partire dalla stagione 1996-97, ha ottenuto una posizione media di 1,6, pagando il 7,5% degli ingaggi totali della Premier League. Era una quota di ingaggi più alta rispetto a quella pagata da Ferguson nello stesso periodo, e anche i risultati furono migliori, ma non si trattava, comunque sia, di una “plutocrazia”. Però i risultati di Wenger hanno cominciato a declinare, dopo il primo settennato. Dal 2005 al 2010 l’Arsenal ha ottenuto una posizione media di 3,3, spendendo l’8,8% degli ingaggi totali della Premier League. Si tratta ancora di una “overperformance”, ma molto modesta.

Eppure, durante i momenti peggiori della sua esperienza all’Arsenal, soprattutto dopo la demolizione dei Gunners a opera del Man U all’Old Trafford nello scorso agosto, nella partita finita 8-2, le critiche a Wenger sono state feroci. Troppo feroci. Posto che il Francese ha a che fare con club più ricchi, e con manager bravi come lui, se non di più, come Ferguson, sarebbe stato sorprendente, forse incredibile che l’Arsenal avesse continuato a vincere titoli come prima. In particolare, è stato iniquo criticare Wenger per non aver saputo opporsi al Chelsea. Il divario di monte ingaggi tra i due club, a partire da quando Roman Abramovich ha acquistato il Chelsea nel 2003, è stato ingente: nel suo primo anno, il Russo consentì a Ranieri di spendere il 16% del totale degli ingaggi pagati dalla Premier League per il 2003-04.

È chiaro che Claudio Ranieri avrebbe dovuto vincere il titolo. Tuttavia, il suo fallimento è perdonabile. Persino con il monte ingaggi più ricco, è difficile vincere il campionato, perché ci si trova a combattere non solo con alcune circostanze avverse, ma anche, soprattutto, contro grandi manager “overperformanti” come Ferguson e Wenger. Quindi, anche se Mourinho aveva più possibilità di spesa in termini di ingaggi di quanta non ne avessero i suoi rivali, merita tutti i crediti per aver vinto due campionati di fila. Ma Mourinho ha passato solo tre stagioni piene in Inghilterra, e, quindi, non figura nella classifica di Szymanski.

Gli ingaggi del Manchester City hanno probabilmente sorpassato, per l’anno in corso, quelli del Chelsea (anche se i dati per il 2011 non sono ancora disponibili). Se Ferguson riuscirà a sconfiggere i vicini nella corsa al titolo anche questa stagione, avrà ancora una volta fatto un giro di campo sotto la pari. La classifica dei manager stilata da Szymanski misura solo la spesa in ingaggi, non quella nei trasferimenti, ma è interessante notare, nondimeno, che Wenger e Ferguson, tipicamente, spendono anche nelle campagne acquisti meno soldi dei rivali diretti. Questo rende la loro classifica ancora più sorprendente. In confronto a loro, Rafa Benítez, — un altro degli allenatori presenti nella classifica di Szymanski — ha speso un sacco di soldi nell’acquisto dei giocatori. Quindi, nonostante una politica di ingaggi abbastanza contenuta, non si può dire che le posizioni raggiunte in campionato dal Liverpool, sotto lo Spagnolo, siano state ottenute a buon mercato.

Per quanto riguarda gli allenatori delle serie inferiori, sembra che Sturrock, Parkin, Beck e Moore abbiamo ottenuto risultati paragonabili a quelli di Ferguson e Wenger. Sturrock e gli altri hanno ottenuto posizioni finali, nei loro campionati, molto migliori della quota di ingaggi totale a loro disposizione. Eppure, come detto, le loro “overperformance” sono state largamente ignorate. Beck e Moore, ora come ora, non hanno nemmeno un club a disposizione. Sturrock siede nel suo ufficetto un’ora prima che Parkin faccia visita al Southend con il suo modesto Bradford, e Parkin non è nemmeno il manager del Bradford: è solo il secondo. (Crudeltà della sorte, il manager avversario di Sturrock nella partita di questa notte si chiama Parkinson: Phil, l’allenatore del Bradford City). I titani delle divisioni inferiori vengono ignorati.

Il mercato dei manager è inefficiente: alcuni ottimi allenatori vengono ignorati, mentre allenatori mediocri continuano a pasturare il loro calcio e a trovare buoni ingaggi. Ma perché succede questo? Che cosa succede a uomini come Sturrock? Perché non ottengono il credito che meritano?

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Paul Sturrock. Plymouth Argyle: promosso dalla League Two all a League One (2001-2002), promosso dalla League One alla Championship e League Champion (2003-2004, anche se tecnicamente, Sturrock lasciò il Plymouth sei settimane prima della fine del campionato per il Southampton). Sheffield Wednesday: promosso dalla League One alla Championship (2004-2005). Swindon Town: Promosso dalla League Two alla League One (2006-2007)

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Sturrock giocò come attaccante per il Dundee United dal 1974 al 1989. Non era un giocatore fascinoso e “glamour” — il suo soprannome era “Luggy”, dalla parola scozzese per “orecchie”, “lugs” — ma era un ottimo giocatore. Poi, divenne manager nella Scottish League, che gli divenne presto stretta. “Decisi quasi subito che avrei voluto allenare in Inghilterra”, dice nel suo modo di parlare lento e un po’ dimesso, “e così finii a Plymouth, in un giorno di pioggia. Mi trovai sdraiato nel letto a una piazza di un minuscolo appartamento, a chiedermi che cacchio ci facessi lì”.

Non fece male. Il suo Plymouth vinse la terza divisione con il record dei punti totali, e era vicinissimo alla seconda promozione consecutiva quando, nella primavera del 2004, lasciò la squadra verso il “big time”: la Premier League, con il Southampton.

Anche lì Sturrock fece decentemente, vincendo cinque partite su 13, non male per un piccolo club. “Probabilmente, ho fatto la migliore striscia di 13 partite di ogni altro allenatore della squadra in Prima divisione”, ridacchia Sturrock. Ad ogni modo, dichiara, lasciò dopo sei mesi per dissapori con il presidente, Rupert Lowe, e non ebbe più una chance nella massima divisione. Sturrock, ripensandoci, afferma: “Sono stato allo show, come direbbero gli Americani. L’unica cosa che posso dire è che me ne sono gustato ogni minuto”.

Perché i grandi club lo ignorano? “Due anni fa feci outing, dissi a tutti che avevo il Parkinson. Penso che questo abbia giocato un certo ruolo”. Comunque sia, non può essere solo questa la causa: Surrock era stato sottovalutato anche prima di questo episodio. Se glielo si chiede con sufficiente insistenza, lui parla della “debacle di Southampton”. Nonostante i risultati, il suo periodo in quella squadra ha in qualche modo macchiato la sua reputazione.

La prima volta che i media nazionali si sono occupati di lui, l’hanno fatto per raccontare lo scazzo con il presidente di un piccolo club senza molto fascino.

Tara Brady, il Chief Executive del Southend, dice: “penso che il Southampton abbia sparato molto male la sua unica cartuccia, sfortunatamente”. Anche Sturrock ammette: “Può benissimo darsi che la gente mi abbia ormai etichettato come colui che ha fallito a Southampton”.

Il problema per gli uomini come lui è che è molto difficile giudicare un manager solo dai risultati delle loro squadre. Dopo tutto, i risultati di una squadra sono per lo più proporzionali a quanto possono spendere in ingaggi: è questo il motivo principale per cui la posizione nella Football League del Southend è inferiore rispetto a quella del Chelsea. Ma nessuno si preoccupa di cercare di capire quali manager “overperformano” rispetto alla capacità di spesa dei loro club.

È difficile, anche per le persone del ramo, ma che vivono fuori da una squadra, giudicare un manager per il suo lavoro quotidiano. Molte delle grandi decisioni di gestione di una squadra sono fatte in privato, e i risultati di queste decisioni — l’ingaggio di un giocatore, tanto per dire — possono diventare evidenti solo dopo molto tempo, o non diventarlo mai. Questa difficoltà di giudizio sul loro operato è la maledizione anche degli amministratori di qualsiasi tipo di impresa. Questo è il motivo per il quale un manager può apparire il mese prima sulla copertina di un settimanale economico come il salvatore della sua società, e il mese dopo può comparirvi nella cronaca giudiziaria, o in quella fallimentare.

Poiché gli stessi club sanno poco quali manager sono davvero bravi, tendenzialmente ingaggiano quelli che “sembrano” bravi manager. Per gli allenatori di calcio, il “look” è fondamentale. Christian Gross lo scoprì quando divenne il nuovo manager del Tottenham nel 1997. Il misconosciuto signore svizzero, semi calvo, entrò in sala stampa — in ritardo — per la sua prima conferenza con un biglietto della metropolitana in mano, dicendo, con pesante accento teutonico, “voglio che questo diventi il mio biglietto per un sogno”. Gross apparve a tutti come l’esatto contrario dell’ideale giornalistico di un manager. Gli Spurs lo licenziarono dopo pochi mesi. Aveva fatto benissimo, in Svizzera, prima dell’esperienza inglese, e, dopo gli Spurs, ha avuto uno straordinario decennio al Basilea. Solo che in Inghilterra non aveva l’aspetto giusto.

Nell’immaginario collettivo britannico, il manager ideale è un signore bianco di mezza età, un maschio alfa con un taglio di capelli tradizionale e con un ottimo passato da giocatore (anche se Szymanski ha dimostrato che essere stati un giocatore di successo non preconizza il successo manageriale). I manager tendono a essere giudicati sulla base di caratteristiche superficiali: la loro appartenenza etnica, l’aspetto, il carisma, i tratti della personalità sono le cose che davvero contano, per i media. E sono tutte cose che lavorano contro Sturrock. Il suo Parkinson non è immediatamente avvertibile, ma lo rallenta un pochino. Parla a voce bassa. Lo si vedrebbe molto più adatto al ruolo di direttore di una scuola media di paese, che a quello di leader di un gruppo di uomini difficili da gestire. Brady dice, ancora: “È un po’ troppo riservato e severo, Jock. Diciamo che non è uno che faccia una grandissima prima impressione”.

Dopo il Southampton, Sturrock avrebbe potuto probabilmente aspettare un’altra grande occasione. Però, dice: “mi sono sempre proposto di accettare ogni incarico che mi avessero proposto, dopo che sono diventato manager. Lavorare, continuare a lavorare”. E anche questo tratto, probabilmente, lo ha segnato, tra gli addetti ai lavori, come un “manager da divisioni inferiori”. Ha ottenuto promozioni con Swindon Town e Sheffield Wednesday, poi è tornato a Plymouth e l’ha portato alla migliore posizione nella Football League negli ultimi vent’anni [decimo nella Championship, ndt]. “E poi mi hanno venduto tutti i migliori giocatori”, aggiunge mestamente. Quando, in seguito a questo, i risultati diminuirono leggermente, il Plymouth lo rimosse dal ruolo di manager e lo dirottò verso un ruolo di supporto al settore commerciale. Andò al Southend nel 2010.

“Così, sono qui”, ride tra sé e sé. Probabilmente, ha accettato il lavoro meno attraente di tutto il football professionistico inglese. Quando è arrivato nell’Essex, il Southend stava affrontando un ordine di liquidazione per evasione fiscale. Non aveva praticamente giocatori, cosa che non è un problema da poco, per una squadra di calcio. “Ho ingaggiato 17 giocatori in una settimana”, ricorda. Uno fu il figlio Blair, che ha giocato per suo padre in quattro club diversi. Sturrock si compiace di sé stesso per il suo occhio per i giocatori. “Penso di avere un’altissima percentuale di giocatori acquistati che si ha fatto molto bene. Penso che questo sia il segreto per essere un buon manager”. Ma a causa dei casini finanziari del club, la Lega non accetta l’iscrizione dei giocatori ingaggiati da Sturrock. Solo due giorni prima dell’inizio del campionato, mentre Sturrock stava preparando i ragazzini dell’accademia a travestirsi da prima squadra, l’embargo all’acquisto di giocatori fu sollevato.

Brady, un furbo uomo d’affari dell’Essex, diventato ricco investendo in tecnologie avanzate e in finanza, arrivò a Southend nel dicembre del 2010. Dal suo ufficio presidenziale con vista parcheggio, spiega: “Il calcio mi piace da impazzire. Il club aveva bisogno di soldi. Io avevo i soldi”.

Il football è un’industria bizzarra, nella quale gli impiegati più importanti vengono spesso arrestati in stato di ebbrezza dopo notti brave, ma Brady ha tentato di imporre certe regole. Ha il suo staff personale di statistici che elabora dati su ogni cosa, per esempio la percentuale di passaggi completata nel terzo di campo avversario. Dai dati trae informazioni per l’azione strategica: per esempio, si è convinto che nelle serie inferiori i passaggi lunghi siano molto più efficaci di quelli corti. Giocatori relativamente poco dotati non possono permettersi una trama fitta di passaggi diretti, à la Barcelona. La cosa più importante è portare la palla il più possibile vicino alla porta degli avversari, e il più lontano possibile dalla propria.

Brady ha ereditato Sturrock per caso, ma ha subito scoperto che la loro concezione di football era simile. Sorprendentemente, per essere un ex giocatore, Sturrock si interessa molto di statistiche. Anche lui ha il suo “stats guy” che gli invia dati e elaborazioni. Proprio come Brady, anche lui ha concluso che la “palla lunga giocata in modo intelligente” è una tattica vincente, nelle divisioni inferiori. Sturrock non ha adottato la palla lunga per tutta la sua carriera, e probabilmente lavorerebbe in modo differente se avesse giocatori migliori a disposizione, ma pensa che quella sia la cosa giusta da fare per il Southend. “Questo non è hoof-ball [gioco di parole intraducibile, una contaminazione tra “football” e “hoof”, “zoccolo”, che in inglese ha la stessa valenza metaforica, parlando di calcio, che hanno in Italiano le “ciabatte” o il “tombino”, o il “ferro da stiro”, parlando di capacità tecnica dei giocatori], dice Sturrock con enfasi; “non è solo calciare ciecamente la palla avanti. Ci vuole metodo: bisogna lanciare la palla con accuratezza verso gli attaccanti, e dare loro immediato supporto”. Giocare a palla lunga con brillantezza, insomma, è un’arte.

Brady e Sturrock non sono amici. Lavorano insieme, ballano la danza strana del presidente e del manager, ciascuno dei due cercando di prevalere sull’altro. Sturrock dice: “Tara è un mercante di hoof-ball”, mentre, proprio prima del match contro il Bradford, Brady ci ha detto: “Io e Paul siamo in disaccordo su un sacco di cose. Per esempio, siamo in disaccordo su chi dovrebbe essere la star d questa intervista”. Però, i due hanno costruito una specie di alleanza. A Southend, Sturrock sta ancora una volta “overperformando”. Il monte ingaggi totale del club è di 3,2 milioni di sterline. Brady dice: “abbiamo il nono monte ingaggi della lega. Quindi, secondo voi, noi dovremmo finire noni, vero?”. Prima della partita contro il Bradford, il Southend è secondo in League Two.

Questa “overperformance” non sorprende Brady. Aveva subito notato in Sturrock qualcosa di speciale. “Durante una gara riesce subito a capire che cosa va bene, e che cosa va male, e riesce a cambiare quello che va male molto prima che io mi accorga che qualcosa sta andando effettivamente male”.

Avere un buon manager “fa un’enorme differenza”, secondo Brady, perché non ce ne sono molti. “Penso che molti manager siano un bluff”, dice. Secondo il suo giudizio, il mercato del lavoro della City è competitivo, mentre quello del football no. Brady ha concluso che “basandoci sul livello e sull’efficienza della concorrenza che ci troviamo a affrontare, avendo il nono monte ingaggi della lega dovremmo piazzarci molto più in alto del nono posto”.

È difficile spiegare quale sia il segreto dei buoni manager, e, naturalmente, se fosse facile basterebbe imitarli; ma se c’è qualcuno che può intuire il segreto di Sturrock questi è il padre di Brady, Chris. Nel corso di una lunga carriera, Chris Brady ha giocato e allenato nell’ambito del calcio semiprofessionistico, ha insegnato in corsi per la preparazione degli allenatori professionisti, e è stato professore di management in diverse università inglesi. Ora è un consulente per imprese che lavorano nell’ambito del private-equity, e dà anche una mano al Southend, confrontandosi con Sturrock su numeri e statistiche.

“La piaga endemica del football”, dice Chris Brady, “sono le decisioni prese mentre si è in preda al panico. Nel mondo della finanza aziendale i manager sono giudicati ogni trimestre sulla base dei risultati, nel football i risultati vengono valutati ogni quarto d’ora. Paul è in grado di resistere a questa pressione. Non prende mai decisioni affrettate”.

Invece, Sturrock emette le sue sentenze solo attraverso un lucido processo di argomentazione. Dice ancora Chris Brady: “Pala molto con i suoi collaboratori, ma non ne ricerca il consenso. Si interessa moltissimo ai pareri quasi di chiunque, ma è soddisfatto solo quando le decisioni che prende sono interamente sue. Inoltre, ha una grande capacità di analizzare il suo operato. A volte, dice ‘ho fatto una cazzata’ “.

I calciatori ascoltano Sturrock, dice Brady padre. “Dovreste vederlo per un po’ negli spogliatoi per valutare l’effetto che ha la sua quieta influenza”. Ma il mondo non frequenta con regolarità gli spogliatoi di Sturrock, e così non riesce a dargli io suo giusto valore.

Questa sera il Southend gioca contro il Bradford di fronte a 5.526 tifosi incalliti. Ciascuno di loro celebra un rito insieme personale e antico: ci saranno state almeno altre 200.000 partite simili a Southend-Bradford nella storia centenaria del calcio inglese. Il Bradford è messo male in classifica, ma con il procedere del gioco appare evidente come abbia complessivamente giocatori migliori, sul puro piano tecnico. La loro ala, Kyel Reid, un giocatore davvero fuori categoria, surclassa ogni difensore del Southend. Appare sempre più chiaro come Sturrock abbia portato ai vertici della Lega un club tecnicamente modesto, ma questa notte la sua magia non sta funzionando. Non è un uomo che si agiti spesso, ma una volta o due si alza e si avvicina a bordo campo per richiamare qualche giocatore. Nel secondo tempo, cambia l’andamento del gioco: mette dentro un centrocampista, Anthony Grant, e il Southend ricomincia a guadagnare campo. Però a due minuti dallo scadere Luke Oliver, del Bradford, mette a segno l’unico gol della gara. Dal sottile gabbiotto dei telecronisti si sente il commentatore di una radio di Bradford esultare. Il pubblico si dirige mestamente all’uscita.

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Un mese più tardi, il Southend è primo in classifica. Sturrock sembra diretto verso un’altra promozione inaspettata, un’altra promozione che non verrà notata. Si è apparentemente rassegnato a una carriera anonima: a fine gennaio, ha firmato un’estensione del contratto con il Southend.

In realtà, ci sono dei segnali che fanno pensare che i club siano diventati più razionali, nella scelta dei giocatori. Gli ex-grandi giocatori stanno perdendo il monopolio tra i manager delle grandi squadre. Tre dei venti manager della PL attuale non hanno mai giocato a calcio a livello professionistico: l’allenatore del Chelsea André Villas-Boas, l’allenatore dello Swansea Brendan Rogers, e Roy Hodgson del West Bromwich Albion (che, a dire il vero, fu tesserato dal Crystal Palace, nella sua carriera, ma non andò mai oltre la squadra riserve). La media storica della PL è uno su venti. Steve Bruce, l’ultimo ex ottimo giocatore senza un grande curriculum da allenatore che ancora allenava nella massima serie inglese è stato licenziato dal Sunderland a novembre. Intanto, altre ex-star come Roy Keane, Brian Robson e Diego Maradona sono uscite dal giro delle grandi squadre. Maradona, dopo la disastrosa coppa del mondo con l’Argentina, allena a Dubai lo Al-Wasl, e si è lamentato, proprio questo mese, come il “giro degli allenatori” sia in mano a una cricca di iniziati. In realtà, la verità è che qualcosa sta cambiando.

Un giorno, forse, anche il mercato degli allenatori diventerà efficiente come quello dei giocatori, ma, purtroppo, per allora sarà troppo tardi.

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La Classifica [ovvero: e Brian Clough, bastardi??]

Generalmente, nel football, la squadra con i giocatori meglio pagati vince. Solo pochi manager sono in grado di raggiungere posizioni significativamente migliori di quanto non si si sarebbe potuti aspettare analizzando la composizione del monte ingaggi di una lega. Questi manager sono l’élite.

Per compilare quest classifica, Stefan Szymanski, economics professor alla University of Michigan, ha esaminato i conti dell’80% dei club professionistici inglesi nel periodo che va dalla stagione 1973-74 alla stagione 2009-10. Ha stilato la classifica solo per 251 manager, sul totale di 699 presenti nel campione, scegliendo quelli che hanno allenato per cinque o più stagioni, esaminando i risultati che hanno ottenuto confrontandoli con il monte ingaggi che avevano a disposizione.

La satirica più importante è quella che confronta il piazzamento finale di una squadra mettendo in relazione l’ammontare degli ingaggi di un club con quello dei club rivali. Una squadra media di PL spende il 5% del totale degli ingaggi pagati da tutta la Lega. Normalmente, una squadra che spende esattamente il 5% degli ingaggi totali dovrebbe finire a metà classifica. Se finisce nella parte alta, il manager ha “overperformato” rispetto alle aspettative. Se finisce nella parte bassa, il manager ha reso meno delle aspettative.

Pochi dei 251 manager esaminati ha reso meno delle aspettative. Un esempio è Malcom Allison, un allenatore in seconda molto apprezzato al Manchester City nei tardi anni ’60, che, però, diede pessima prova di sé come manager.

Szymanski ha scoperto che qualcosa tra 40 e 70 manager hanno “overperformato” in maniera consistente. È circa il 28% del totale del campione analizzato. Pochissimi degli altri 448 allenatori — quelli che hanno allenato meno di cinque anni nel calcio professionistico — hanno ottenuto più di quanto non ci si sarebbe potuti aspettare da loro. Coloro che hanno ottenuto i peggiori risultati, tendenzialmente, sono usciti dal mercato delle squadre professioniste abbastanza in fretta. (3)

Egli ha stilato due liste di allenatori “overperformanti”. La prima lista analizza i risultati degli allenatori mettendo in ordine le squadre sulla base della classifica totale della Football League, cioè confrontando il monte ingaggi di una squadra con quello delle altre 91 squadre della Lega. Abbiamo chiamato questo il “total wage method”. La seconda classifica misura le prestazioni confrontando il monte ingaggi solo con quello delle altre squadre della stessa divisione (“divisional wage method”). I due metodi di calcolo producono un risultato leggermente diverso. Le due liste sono disponibili per la consultazione nella pagina di Szymanski del FT. Riportiamo qui una tabella in cui sono presenti 19 manager che appaiono in entrambe le classifiche, un tentativo di estrarre dal lavoro di Szymanski i migliori manager che abbiano allenato in Inghilterra nel periodo preso in considerazione dalla ricerca.

Naturalmente, il lavoro di Szymanski richiede alcuni caveat: Arsène Wenger viene prima di Kenny Dalglish in classifica, ma non significa che sia per forza un manager migliore. I due hanno lavorato in club differenti e in periodi differenti, e, così, le due esperienze non possono essere paragonate.

La seconda avvertenza è che la lista è incompleta [eh, pareva anche a me NdT]. Brian Clough avrebbe potuto essere nelle primissime posizioni, se solo fossero stati disponibili i dati finanziari per il Nottingham Forest degli anni d’oro. Il Forest non era una limited company, e non aveva l’obbligo di presentare bilanci annuali presso la Companies House. E Szymanski non ha potuto nemmeno includere i dati relativi ai campionati non inglesi, per mancanza di sufficiente dettaglio finanziario. Alex Ferguson avrebbe potuto arrivare ancora più in alto, se si fosse considerato il suo straordinario periodo all’Aberdeen.

Un altra avvertenza: altri fattori, oltre alla bravura dei manager, avrebbero potuto portare i club a “overperformare”: è notevole che Paisley, Dalglish e Benítez abbiano tutti ottenuto risultati migliori delle attese statistiche con il Liverpool, e Graham e Wenger con l’Arsenal. Forse è più facile “overperformare” con Arsenal e Liverpool a causa della bontà dei loro settori giovanili, permettendo agli allenatori di ottenere risultati brillanti senza svenare le casse del club.

In effetti, ogni manager della classifica richiederebbe molte analisi ulteriori. Sarebbe assurdo pensare che un club a caso potesse scegliere un nome a caso dalla lista e sedersi a aspettare che l’argenteria rotolasse da sola dentro la sala trofei. Alcuni di questi allenatori hanno ottenuto i loro risultati in circostanze irripetibili altrove. Bobby Robson fu un manager straordinario all’Ipswich Town negli anni ’70, perché era uno dei pochissimi manager a praticare un gioco di stile europeo, basato sui passaggi diretti, e perché aveva osservatori anche nel Continente. Al giorno d’oggi, avrebbe avuto bisogno di altre trovate.

§

(1) I tifosi italiani forse ricorderanno Sturrock per il fatto che ha giocato contro la Roma nella semifinale di Coppa dei Campioni 1983-84, nel corso della quale il Dundee United sfiorò la clamorosa qualificazione alla finale, dopo una vittoria per 2-0 al Tannandice e una sconfitta per 3-0 all’Olimpico, una partita per la quale la Roma fu esclusa dalle competizioni europee per un anno in seguito al tentativo di corruzione dell’arbitro, ma che il Dundee United affrontò, oggettivamente, in modo troppo timoroso. Nel 2008 ha annunciato di essere stato colpito da una forma leggera di morbo di Parkinson.

(2) Per evitare di ricorrere sempre a lunghe locuzioni, ho tradotto sempre il verbo inglese overachieve, “ottenere più di quanto non ci si aspettasse”, con l’orrendo “overperformare”. Chiedo perdono a papà Dante e a tutti i lettori, non lo farò più.

(3) Lo so, me lo sono domandato anch’io. Questa frase è in netta contraddizione con quanto affermato in precedenza sul fatto che il mercato degli allenatori non è veramente concorrenziale. Ho postato questa obiezione sul sito del FT, e sono in attesa di una risposta.

§

§

Name Rank Rank
(by “divisional wage” method) (by “total wage” method)
Bob Paisley 1 1
Alex Ferguson 3 2
Bobby Robson 2 6
Arsène Wenger 4 4
Kenny Dalglish 6 3
Rafael Benítez 11 5
Dave Mackay 8 9
Howard Kendall 9 11
Steve Tilson 10 12
John Beck 7 21
Ronnie Moore 12 17
George Graham 16 13
David Moyes 5 25
Martin Allen 17 14
Paul Simpson 28 16
Steve Parkin 38 8
Paul Sturrock 14 35
Dave Stringer 19 33
David O’Leary 33 34

§

Ecco. È un articolo molto discutibile, naturalmente, e anche alcune delle idee espresse (per esempio, il fatto che un manager appetibile debba essere stato una grande stella, da giocatore) lasciano perplesso. Se Dalglish e Mancini sono stati ottimi giocatori (mediamente: uno grandissimo e uno molto buono), i grandi club, negli ultimi anni, hanno privilegiato, secondo me, allenatori senza un grande passato calcistico. Però l’idea di cercare di dare una valutazione obiettiva all’operato di un allenatore è interessante, e, tutto sommato, non è che il risultato della classifica sia così fuori dal mondo. Se volete aprire un dibattito, sono a disposizione.

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7 commenti

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7 risposte a “E ora, un po’ di economia.

  1. Ma hai tradotto un articolo o tutto il quotidiano economico? 🙂
    L’analisi di Szymanski è di per sé inconfutabile in quanto i dati riportati sono il frutto di un certo numero di anni di presi in esame. Un numero di anni cospicuo, sufficiente per essere considerarta dal punto di vista matematico una statistica attendibile. Però, le statistiche vanno sapute analizzare altrimenti rimangono freddi numeri. Soprattutto nel mondo del calcio, un mondo a sé stante, fuori da quelle che sono le regole convenzionali del business. Non ho dubbi che Szymanski le sappia analizzare in modo approfondito. Però determinati dati vanno contestualizzati. Ad esempio quello riguardante il periodo di Ranieri sulla panchina del Chelsea. L’allenatore romano poteva disporre di un notevole monte ingaggi in favore della sua rosa, a tal punto da far presupporre che avesse a disposizione la squadra più forte e quindi quella più accreditata al titolo. Nulla di più sbagliato. Ranieri sedeva sulla panchina del Chelsea nel momento in cui Abramovich entrava nel calcio. Quando si entra in un sistema economico, qualsiasi esso sia, per strappare fette di mercato alla concorrenza bisogna investire notevolmente pur non avendo immediati ritorni. In altre parole Abramovich, nel suo periodo iniziale, spendeva molto per porre le basi verso futuri successi. E per convincere i calciatori di buon livello (ma non campioni) a credere nel nascente progetto “Chelsea” (fino a quel momento squadra di quartiere o poco più) doveva dare loro stipendi elevati. Quindi da una fredda logica matematica Ranieri non risulta un allenatore particolarmente “overperformante”, ma in realtà ha contribuito ai futuri successi dei londinesi.
    Diciamo che per risultare al comando della classifica di Szymanski si hanno due strade da seguire: fare come Ferguson, ossia stare 20 anni sulla panchina di una società vincente (anche per meriti propri, ovviamente) oppure scegliersi la squadra giusta al momento giusto come un certo Josè da Setubal.
    😉

    PS. Non è mai un allenatore a fare grande una società ma una società a fare grande un allenatore.

    • Indubbiamente, ci sono infiniti fattori che determinano il risultato finale di una squadra, ma secondo Szymanski costituiscono solo il 10% che non viene spiegato dal monte ingaggi. Non solo quelli che citi tu, giustamente, ma anche altri: mi viene in mente, per esempio, il fatto di venire dopo un allenatore che ha creato una struttura di squadra solida e vincente, e che poi, per qualche motivo, se ne sia andato. Non credo che Capello avrebbe ottenuto quello che ha ottenuto con il Milan senza Sacchi, né credo che Paisley avrebbe ottenuto quello che ha ottenuto senza Shank, così come Kovacs non avrebbe mai ottenuto quello che ha ottenuto all’Ajax senza Michels.
      Ecco, anche il caso dell’Ajax è paradigmatico: se hai il culo che quattro o cinque fenomeni mondiali nascano tutti negli stessi anni nello stesso quartiere della stessa città, passerai alla storia come un allenatore eccezionale. Sarebbe interessante sapere come è evoluta nel tempo la relazione tra ingaggi e risultati, almeno in Inghilterra. Per esempio, negli anni ’50, finché non fu colpita da una serie di scandali finanziari, il Sunderland AFC era la squadra più ricca di Inghilterra, eppure non andò mai al di là di un terzo posto.
      Insomma, l’articolo è un buono spunto, mi sembrava interessante proporlo, ma è ben lungi dallo spiegare la vera magia, la vera alchimia che rende davvero grande una squadra di calcio.

  2. MAN U fan

    Articolo interessante.
    Io ritengo che liquidare il ruolo dell’allenatore al 10% nei successi di una squadra sia riduttivo.Tuttavia i risultati dell’analisi di Szymanski danno risultati che in fondo ci aspettavamo,per quanto riguarda i top mamager di PL.
    Altri sono i fattori da tenere in considerazione per giudicare un manager,lui ne ha trattato uno,indubbiamente significativo ma che non fornisce un quadro completo per stilare una classifica accurata.
    Sarei curioso di vedere,valutando anche solo con questo metodo,e ovviamente fra qualche anno (ammesso che resista…) il lavoro di Mancini al City.
    Scommetto che ne uscirebbe ridicolizzato:lui che dice che lo United in passato ha speso come loro per primeggiare non sa che in realtà ciò non corrisponde al vero,come ricordavi proprio tu BC63 in un tuo commento su ITB tempo fa,se ricordo bene.Lui sta spendendo in ingaggi e acquisti cifre ben più alte.
    Sir Alex ha raggiunto quello che ha raggiunto per enormi meriti propri (e l’analisi di Szymanski lo conferma):al contrario di quello che pensano molti non è certo più facile vincere allo United perchè ci stai 25 anni.Non saremmo stati vincenti senza di lui.
    Ritengo inoltre sia più difficile di quello che fa Mourinho,perchè comporta dei periodi di vuoto (o diminuzione) di successi dovuti alla necessità di ricostruire un gruppo vincente una volta che se ne è esaurito uno.
    Vorrei spezzare però anche un lancia a favore di Josè:va in club che spendono a piacimento o quasi (Chelsea,Inter,Real) però anche i sui predecessori nella maggior parte dei casi avevano avuto fondi pressochè illimitati a disposizione,ma avevano portato a casa nulla o poco più.
    Tanto per parlare dell’oggi,sta sovrastando in campionato una squadra fortissima come il Barcellona,che non spende certo spiccioli sul mercato.
    Lui e Sir Alex a mio avviso sono i due migliori in circolazione.
    (Dovrei distinguere qui tra manager e allenatore,ma questa è un’altra storia….)

    • Sì, ricordi bene, però il mio post si riferiva alle spese per gli acquisti. Il City degli sceicchi ha speso più di quello che ha speso Ferguson in tutta la sua carriera allo United. Per quanto riguarda gli ingaggi, se sono attendibili le stime di Szymanski, il City quest’anno dovrebbe spendere dal 30 al 40% in più dello United.

  3. Certammente, e sono d’accordo con ciò che ha proposto Szymanski, anche perchè prendendo in esame un periodo così ampio, una statistica risulta assolutamente attendibile.
    In più ho notato che Szymanski, da persona molto acuta, prende in esame gli allenatori che sono stati almeno 5 anni su una panchina inglese. Quel lustro di tempo non è buttato lì a caso. Arrigo Sacchi, in un’intervista di qualche tempo fa, quantificò in 4 anni la durata massima di un singolo ciclo, dopodichè, se deterinati fattori interni non venivamo modificati, quella squadra decadeva. Perciò, proseguiva Sacchi, se un allenatore voleva mantenersi “puro” doveva cambiare aria perchè l’eventuale quinto anno sarebbe stato di troppo.
    Quindi Szymanski, prendendo in esame solo quei manager che hanno allenato almeno 5 anni una formazione inglese, tende, a mio avviso, a escludere o a marginalizzare il fattore “culo”, ossia quegli allenatori che, casualmente o meno, si trovano tra le mani una squadra di per sé vincente.

  4. Sì, ottimo. Quinto tra i suoi colleghi di serie. Mentre 25esimo se si prendono in esame tutte le leghe. Non male, direi. D’altra parte la scuola scozzese è famosa per sfornare grandi manager 😉

    PS. Fa riflettere, però, la differenza tra Moyes e Kendall. Mentre l’ex tecnico dei Blues, vincitore di tutto con l’Everton, occupa una posizione inferiore rispetto a Moyes (il cui massimo risultato conseguito è una finale di FA Cup e una qualificazione alla CL) nella classifica di categoria, riesce nettemente a sopravanzarlo in quella generale. Questo, a mio avviso, dimostra due cose:

    A – il peso economico dell’Everton è nettamente diminuito rispetto ad altre squadre rivali da quando è nata la Premier League.

    B – Il divario economico tra la massima serie e le altre categorie è nettamente aumentato da quanda è nata la Premier League.

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